INK-model

Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie
Ga naar: navigatie, zoeken
Schematische opzet van het INK-managementmodel.

Het INK-managementmodel is een managementmodel dat is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Hiermee kan de volwassenheid van de organisatie worden bepaald en in kaart worden gebracht waar verbeteringen gewenst zijn. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn.

De evaluaties worden uitgevoerd door auditors om een zo onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Het model is in 1992 ontwikkeld door het INK, wat oorspronkelijk stond voor Instituut Nederlandse Kwaliteit: een stichting in 1991 opgericht door het Ministerie van Economische Zaken om het Nederlands bedrijfsleven te ondersteunen.

De laatste wijziging in het INK-managementmodel dateert van 2008. Na een uitvoerige raadpleging van gebruikers, wetenschappers en kennispartners is besloten tot een verregaande aanpassing. De belangrijkste drijfveer is terug te voeren op de visie dat mensen niet een onderdeel van de organisatie vormen, maar de organisatie zijn. Met als conclusie dat de mens een grotere plaats in het model moest krijgen. ‘Externe oriëntatie’ en ‘ambitie bepalen’ zaten wel in het model opgesloten, maar moesten verder worden uitgewerkt en expliciet worden gemaakt.

De aandachtsgebieden[bewerken]

Het model maakt gebruik van tien aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de onderdelen organisatie (5) en resultaten (4) en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. Het INK-managementmodel bestaat uit de volgende aandachtsgebieden:

Aandachtsgebieden Toelichting
Organisatie
Leiderschap De houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben, dus alle directeuren, managers, teamleiders, etc. Zij moeten een inspirerende en drijvende kracht zijn achter het continu verbeteren van een organisatie.
Strategie en beleid Wat is de missie van de organisatie, wat zijn haar doelen en hoe denkt de organisatie die te gaan bereiken? In dit gebied staat centraal hoe een organisatie door continu te verbeteren een excellente organisatie kan worden.
Management van medewerkers Het volledig benutten van het potentieel aan kennis en kunde binnen de organisatie zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue verbetering.
Management van middelen De wijze waarop met de middelen (financiën, materialen, informatie, gebouwen, etc) van de organisatie wordt omgegaan. Er moet getracht worden de ter beschikking staande middelen zo goed mogelijk te benutten.
Management van processen De manier waarop geprobeerd wordt zowel de interne als externe processen continu te verbeteren .
Resultaten
Klanten en partners Is de klant tevreden over het door ons geleverde eindresultaat en is de klant tevens tevreden met de manier waarop het eindresultaat tot stand komt? Dit geldt overigens voor de ene organisatie sterker dan voor de andere. Wat wordt er gedaan om de klant tevreden te krijgen/houden?
Medewerkers In hoeverre zijn de medewerkers van de organisatie tevreden? Een belangrijk punt want ontevreden medewerkers maken ontevreden klanten. Wat wordt er gedaan om het personeel tevreden te krijgen/houden?
Maatschappij Wat doet de organisatie terug voor de maatschappij en hoe wordt dat ervaren door de maatschappij? (recyclen, kinderopvang zijn hier voorbeelden van). De actieve betrokkenheid bij de maatschappij is in dit gebied dus van belang.
Bestuur en Financiers Het gaat hier om zowel financiële als operationele resultaten. De organisatie moet zich afvragen in hoeverre zij haar doelstellingen (financieel en operationeel) weet te realiseren. In hoeverre wordt voldaan aan de verwachtingen van financieel belanghebbenden? Benchmarking, het vergelijken van resultaten met andere ondernemingen, is hierbij een geliefd instrument.
Overig
Verbeteren en vernieuwen Dit is de feedback-loop in het model.

Vijf fundamentele kenmerken[bewerken]

De vijf fundamentele kenmerken, die als het ware de blauwdruk vormen van een organisatie en waar gebruikers van het model zich aan kunnen spiegelen, zijn:

  • Inspirerend leiderschap
  • Bouwen op vertrouwen
  • Samenwerking
  • Resultaatgerichtheid
  • Continu verbeteren en vernieuwen

Vier dimensies[bewerken]

INK dimensies nieuw Presentatie

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten. De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen.

IMWR-cirkel[bewerken]

IMWR-cirkel

Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWR-cirkel)

Inspireren Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging.
Mobiliseren Mobiliseren is het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders).
Waarderen Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie.
Reflecteren Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren.

Externe link[bewerken]