Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement is de tak van het management die zich bezig houdt met het optimaliseren van de kwaliteit van een product, productieproces, dienst of organisatie. Het vakgebied kwaliteitsmanagement is geen afgebakend vakgebied, maar het komt terug in alle delen van het management van een onderneming.

Algemeen

Het verbeteren van de kwaliteit is iets waar een organisatie op kan sturen. Kwaliteitsmanagement houdt zich tevens bezig met het verbinden van de verschillende bedrijfsonderdelen die output leveren aan het uiteindelijke resultaat.

• De kwaliteitsmanager houdt de organisatie 'scherp' en stelt de klant in de (bedrijfs)processen centraal.
• De kwaliteitsmanager is continu op zoek naar verbeteracties en is gericht op innovaties en het implementeren hiervan.
• Kwaliteitsmanagement is geen onderdeel op zich zelf, maar dient een geïntegreerd geheel te zijn in de totale bedrijfsvoering.

Kwaliteitsmanagement is gerelateerd aan de vakgebieden:

• Procesmanagement; Procesmanagement is een vereiste voor kwaliteitsmanagement om continue verbetering te garanderen.
• Verandermanagement; Verandermanagement is benodigd omdat de omslag naar kwaliteitdenken ook bij de mensen in de organisatie moet plaatsvinden.

In de huidige moderne kantooromgeving hebben de vakgebieden kwaliteitsmanagement en ict service management vele raakvlakken. Kwaliteitsmanagement is continu op zoek naar het vinden van verbeteringen in de bedrijfsprocessen, deze worden vaak gerealiseerd door innovaties op het gebied van ICT. Het verbeteren van de kwaliteit wordt ook ondersteund door oplossingen uit de ICT, waaronder systemen voor het vastleggen en ontsluiten van de bedrijfsprocesdocumentatie.

Harde- en zachte kant van kwaliteitsmanagement

Het realiseren van kwaliteit heeft een harde en een zachte kant. Beiden zijn nodig. En kwaliteit kan in sommige gevallen heel goed meetbaar zijn en in andere gevallen een ervaring zijn (de gevoelde verbinding): minder goed meetbaar maar wel heel bepalend voor duurzame relaties met klanten en uw omgeving! De zachte kant van kwaliteitsmanagement wordt meer en meer belangrijk. Het ontwikkelen van een flow in een organisatie is van essentieel belang voor haar functioneren. Een positieve flow wordt zichtbaar in betere resultaten, lagere uitval en minder toleranties.

Menselijk kwaliteitsmanagement

De huidige kwaliteitsmodellen worden vaak te hard ingezet, waardoor er meer bureaucratie ontstaat en niet meer kwaliteit. De medewerkers worden vooral gestuurd op goede producten en/of dienstverlening te leveren. Is er een gouden combinatie mogelijk waarbij systemen en persoonlijke kwaliteit elkaar versterken? Het gaat er dus om de managementbenadering van de kwaliteitssystemen te verbinden met een inspirerende benadering die meer recht doet aan doelstellingen van de organisatie.

Kwaliteitskringen

Kwaliteitskringen zijn zakelijke verenigingen die hun leden laten leren van elkaar over kwaliteitsmanagement en kwaliteitssystemen. Het zijn laagdrempelige platformen waar bewustwording van integraal kwaliteitsmanagement (lees ‘verbetermanagement’) kan inspireren om te excelleren. Vraag en aanbod, uitwisseling van ervaringen, netwerkverbreding en kennisverrijking over de bedrijfsvoering worden (inter)actief gestimuleerd. De 12 KwaliteitsKringen in Nederland zijn regionaal georganiseerd en hebben ca 1800 leden (2011).

Wat doet een kwaliteitskring?

• De Kwaliteitskringen organiseren lezingen, trainingen en informatieve bijeenkomsten bij bedrijven op de werkvloer. Dit met als doel het management en de medewerkers te laten leren van anderen, om te innoveren en, waar het kan, te verbeteren. Door kennis over best practices met elkaar te delen wordt getracht de bedrijfsvoering van alle deelnemende bedrijven te verbeteren. Via de kwaliteitskringen worden de bedrijven in de regio geïnformeerd over de verschillende scholen van kwaliteitsmanagement en actuele ontwikkelingen op het gebied van kwaliteitsmanagement en verandermanagement.

Uitgangspunten:

• Mensen vormen binnen een organisatie de sleutel tot verbeteringen. Een beter gebruik van de mogelijkheden (competenties) van de medewerkers leidt tot betere prestaties van de organisatie.
• Verbeterinstrumenten moeten geïntegreerd worden toegepast. Kwaliteit, Arbo, Milieu (KAM) toegepast op een Duurzame wijze zorgen voor een continu verbeterproces.
• Strategisch beleid van de organisatie en kwaliteitsmanagement beïnvloeden elkaar. Integraal denken leidt tot BusinessExcellence.

Wat beoogt de kwaliteitskring?

• Permanent leren. Veranderingen volgen elkaar snel op. Bedrijven moeten snel kunnen inspelen op actuele ontwikkelingen.
• Boeien, binden, inspireren en stimuleren van de leden om kwaliteitsmanagement in te zetten als middel ter verbetering van hun bedrijfsvoering.
• Onderlinge samenwerking. Kwaliteitskringen bevorderen de onderlinge samenwerking en ontwikkelen collectieve verantwoordelijkheid om de kwaliteit van de bedrijven en organisaties in de regionale economie te verbeteren

De verschillende scholen van kwaliteitsmanagement

• INK-model
• Kwaliteitscirkel van Deming
• Total Quality Management
• Six sigma
• ISO 9000
• Lean manufacturing
• Theory of constraints
• Total productive maintenance

Voorkomen van fouten

Kwaliteitsmanagement richt zich op het voorkomen van fouten. Door toepassing van de techniek Poka-Yoke's wordt voorkomen dat er menselijke vergissingen, fouten, of blunders worden gemaakt, die ernstige gevolgen zouden kunnen hebben. Poka-Yoke's zijn effectiever, superieur aan en meer op de praktijk gericht dan alle andere bekende systemen om de kwaliteit te verbeteren. Het is een methodiek om invulling te geven aan het streven naar Zero-Defects.

Valkuilen

Het 'doen' aan kwaliteitsmanagement is geen garantie op een betere bedrijfsvoering. Het moet een geïntegreerd onderdeel zijn of worden in het handelen van een organisatie. Tevens moet men waakzaam zijn voor het ontstaan van bureaucratie rond de processen, zonder dat de prijs/kwaliteit-verhouding van de producten en/of diensten echt toenemen. Tevens kan een te sterke focus op de bureaucratie ervoor zorgen dat de focus op de markt niet goed tot stand komt. Een voorbeeld uit de literatuur hiervan is, het betonnen zwemvest voorzien van allerlei keuren en kwaliteitscertificaten. Of te wel, op papier klopt alles, maar in de praktijk is het betonnen zwemvest niet te gebruiken. Dit laatste is minder goed mogelijk binnen ISO-9000 vanaf het uitkomen van ISO-9001:2000, omdat die norm is gaan sturen op de verbetering van de klantentevredenheid.

Overigens kan het aanstellen van een kwaliteitsmanager mits deze de juiste rol krijgt toebedeeld een extra stimulans zijn voor het verbeteren van het kwaliteitssysteem, de kwaliteit van de organisatie en de prijs/kwaliteit-verhouding van geleverde dienst/product. Het grootste risico van het aanstellen van een kwaliteitsmanager is echter gelegen in het afschuiven door de organisatie, van alles wat met kwaliteit te maken heeft, op de kwaliteitsmanager. Onder het motto dat die verantwoordelijk is voor de kwaliteit. Verbeteringen van een kwaliteitssysteem en van andere processen kunnen goed buiten de hiërarchische lijn worden ontwikkeld. Maar de implementatie ervan moet zoveel mogelijk door de hiërarchie zelf worden uitgevoerd. En uitvoering ervan mag eigenlijk nooit buiten de hiërarchische lijn, door stafmedewerkers zoals de kwaliteitsmanager, worden uitgevoerd. Leg je de verantwoordelijkheid voor dat laatste wel bij de kwaliteitsmanager dan is dat eigenlijk de dood voor het evalueren en verbeteren van je kwaliteitssysteem en je processen. Omdat een kwaliteitsmanager daar dan doorgaans niet meer voldoende tijd voor krijgt, en de noodzaak tot betrokkenheid voor kwaliteit vanuit de lijn verdwenen is. Normen zoals die uit de ISO-9000 serie laten daar ruimte toe, omdat ze niet duidelijk formuleren welke kwaliteitstaken nooit uit de hiërarchische lijn kunnen worden gehaald zonder de effectiviteit van het kwaliteitssysteem te ondermijnen. Sterker, ISO-9000 negeert zelfs het bestaan van kwaliteitsmanagers volledig. Met tot gevolg dat ineffectieve en zelfs averechtse wijzen van taakverdeling tussen hiërarchische lijn en kwaliteitsmanager binnen ISO-9000 gewoon mogelijk zijn. Je ziet dan in de praktijk dat de kwaliteitsmanager vooral druk bezig is met het onderhouden van kwaliteitsregistraties, het behouden van het kwaliteitscertificaat en het vechten voor medewerking vanuit de organisatie. Organisaties moeten zichzelf derhalve realiseren dat de kwaliteitsmanager niet verantwoordelijk is en mag zijn voor de kwaliteit en de uitvoering van processen of de prijs/kwaliteitsverhouding van een geleverde dienst/product. En bij voorkeur, indien mogelijk, ook niet voor de realisatie en de uitvoering van een kwaliteitssysteem. De kwaliteitsmanager behoort eigenlijk slechts verantwoordelijk te zijn voor het bewaken van de kwaliteit van het kwaliteitssysteem, de organisatie te adviseren omtrent verbetering daarvan, en de organisatie te leren hoe zij een goed kwaliteitssysteem opzet en benut. Een goede kwaliteitsmanager maakt een organisatie voor het overige niet afhankelijk maar juist zoveel mogelijk onafhankelijk van de kwaliteitsmanager. En een goede directie ondersteund dat, niet alleen in woord maar vooral in daden, door de hiërarchische lijn (zichzelf incluis) te dwingen die kwaliteitstaken op te pakken die niet bij de kwaliteitsmanager thuishoren.