PRINCE2

Het PRINCE2 model bestaat uit 7 Principes, 7 Thema's en 7 Processen

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement. Deze methode is gericht op het management, de besturing en de organisatie van een project. PRINCE2 is ontwikkeld en wordt onderhouden door de Britse semi-overheidsorganisatie the Cabinet Office.

Geschiedenis

PRINCE2 Procesmodel van 2005, waarin nog acht processen centraal stonden.

De methode PRINCE2 is de opvolger van de methode PRINCE, die in de jaren tachtig primair werd ontwikkeld voor ICT-projecten. Deze methoden zijn ontwikkeld door het bundelen van praktijkervaringen, zogenaamde best-practices, door de Britse semi-overheidsinstelling de Office of Government Commerce (OGC). Deze instelling was voortgekomen uit de Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) van de Britse overheid, die was gericht op de informatietechnologie en telecommunicatiemarkt. PRINCE kwam in 1989 op de markt, en werd vooral binnen de ICT-industrie gebruikt.

PRINCE2 is een verbeterde en uitgebreide versie van PRINCE en bedoeld als generieke projectmanagementmethode. Ze is in 1996 op de markt gebracht, en is sindsdien in toenemende mate buiten de ICT gebruikt. In 1997 is PRINCE2 door Pink Elephant in Nederland geïntroduceerd. Deze onderneming werd later overgenomen door Getronics, dat op zijn beurt in 2007 werd overgenomen door KPN.

In 2002, 2005 en 2009 zijn er updates geweest. Inmiddels wordt de methode in veel landen in Europa toegepast en zijn er handleidingen in diverse talen verschenen (waaronder het Nederlands).

Kenmerken

PRINCE2 is toepasbaar op alle projecten, en kent een grote flexibiliteit. Aspecten van de methode die niet van toepassing zijn op (of niet nuttig voor) een bepaald project, kunnen aangepast worden. PRINCE2 is erop gericht bij projecten vijf eigenschappen te onderscheiden, en de problemen die zich binnen deze eigenschappen voordoen, op te lossen. PRINCE2 werkt met deze indeling van eigenschappen:

• Verandering: een project is de manier om een verandering te bewerkstelligen, terwijl de lijnactiviteiten doorgang blijven vinden.
• Tijdelijkheid: projecten zijn van nature tijdelijk, met een vast begin én einde.
• Multidisciplinairiteit: verschillende mensen uit verschillende afdelingen werken op een tijdelijke basis samen om de producten van het project op te leveren.
• Uniciteit: elk project is uniek. Ook al zijn er soms vergelijkbare projecten, elk project is op zich eenmalig en uniek.
• Onzekerheid: bovenstaande eigenschappen maken dat projecten meer onzekerheid met zich mee brengen dan de dagelijkse lijnactiviteiten.

De methode bestaat sinds 2009 uit 7 principes, 7 thema's en 7 processen. Het uitgangspunt van deze methode is dat beslissingsbevoegden alleen bij elkaar komen als het project buiten de vooraf gestelde limieten qua doorlooptijd of investering dreigt te gaan.

Principes

De 7 principes van PRINCE2

De 7 principes vormen de basis van PRINCE2. Ze vormen de maatstaf waarlangs een project gelegd kan worden om te kunnen vaststellen of het volgens PRINCE2 wordt gemanaged of niet. Als maar aan elk van de principes wordt voldaan is er nog sprake van een PRINCE2 project.

Voortdurende businessrechtvaardiging

Een PRINCE2 Project moet een valide reden hebben, die gedurende de gehele levensloop van het project ook valide moet blijven en vastgelegd en goedgekeurd moet worden. Die redenen worden vastgelegd in een zogenaamde Business Case, die voortdurend gemonitord wordt en bijgewerkt met de nieuwste gegevens. Het doel is om er voor te zorgen dat een project niet maar doorgaat, terwijl er geen echte baten (meer) te verwachten zijn. Die baten hoeven overigens niet alleen geldelijk te zijn.

Leren van ervaringen

Project Teams die PRINCE2 gebruiken worden geacht voortdurend te leren van (eigen) ervaringen. Dit houdt in dat bij de start van een project bijvoorbeeld naar leerpunten uit eerdere projecten in de organisatie wordt gezocht, maar ook dat gedurende de uitvoering van het project constant oog wordt gehouden voor manieren om zaken beter te doen. Om ook toekomstige projecten de mogelijkheid te bieden te leren, zullen de lessen bij de afsluiting van het project ook opvraagbaar of benaderbaar moeten worden gemaakt.

Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Een project zal alleen maar slagen als de juiste mensen erbij betrokken worden en als helder is wie waar voor verantwoordelijk is. Daar horen dan ook de bijbehorende bevoegdheden bij om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen. In een PRINCE2 project zijn taken, rollen en verantwoordelijkheden helder belegd in een structuur waarin aan de belangen van de leverancier, de gebruiker én de organisatie tegemoetgekomen wordt.

Managen per fase

Alles in PRINCE2 is erop gericht de stuurgroep van voldoende sturingsinformatie -en instrumenten te voorzien. Fasering is er daar één van. Een Project wordt in overzienbare fases opgeknipt die eerst worden afgesloten, alvorens de volgende fase kan beginnen. Bij het afsluiten wordt een document met de resultaten van de afgesloten fase opgeleverd. Dat kan dan vergeleken worden met de uitgangspunten (zoals deze golden aan het begin van de fase). Dit geeft de mogelijkheid tot bijsturing. Overigens zal de lengte van een fase afhankelijk zijn van vele factoren, zoals de ervaring van de projectmanager, de risicovolheid en complexheid van het project of de omstandigheden buiten het project.

Manage by exception

Om efficiënt en effectief gebruik te maken van managementaandacht worden verantwoordelijkheden gedelegeerd met de bijbehorende speelruimte. Pas als de toleranties op een bepaald niveau overschreden dreigen te worden, wordt het hogere niveau van management ingeschakeld.

Productgericht plannen

De focus binnen PRINCE2 ligt op het definiëren van de producten die opgeleverd moeten worden, met de bijbehorende kwaliteitscriteria waaraan die producten moeten voldoen. Het 'wat' staat met andere woorden centraal en niet het 'hoe'. Dat laatste is de verantwoordelijkheid van degene aan wie het opleveren van een specialistisch product gedelegeerd is.
Het "HOE" komt wel steeds meer op de voorgrond, mede vanwege de eisen die gesteld worden aan werkomgeving, gebruik van hulpbronnen, duurzaamheid en andere zogenaamde secundaire output. Deze secundaire output is te verdelen in twee categorieën:

• negatieve of onbedoelde kosten verhogen de output;
• neutrale of positieve kosten verlagen de output.

Binnen de gestelde kwaliteitseisen waar het product volgens de consument aan moet voldoen worden deze eisen steeds vaker vanaf het begin meegenomen om tot een totaal kwaliteitsconcept te komen. Dit leidt tot een meer bewuste productontwikkeling.

Aanpassen aan de projectomgeving

De PRINCE2 methodiek biedt een grote set aan middelen om een project van elke omvang of complexiteit te managen. Die volledigheid brengt met zich mee dat de methodiek eigenlijk per project op maat gemaakt moet worden, om aan de behoeften van dat specifieke project in die specifieke omgeving te voldoen. PRINCE2 is immers een hulpmiddel om het project zo goed mogelijk te besturen. Afhankelijk van het project kan dit betekenen dat bepaalde onderdelen van de methodiek anders worden ingevuld. Een internationaal project in een dynamische omgeving zou bijvoorbeeld andere eisen kunnen stellen aan rapportages dan een lokaal project in een statische omgeving. In een zeer innovatief, risicovol project zal meer de nadruk op risicobeheersing liggen dan in een '13-in-een-dozijn'-project.

Er kan van alles aangepast worden binnen PRINCE2, zolang aan álle 7 principes voldaan blijft worden.

Processen

Het Procesmodel van Prince2 beschrijft de 7 processen (gekleurde vlakken) en de belangrijkste managementproducten en triggers. De pijlen geven de interactie tussen de verschillende processen weer. Merk op dat de Project Board (Directing a Project) hierin een centrale rol heeft. De oranje processen zijn er altijd binnen een project (initiatie, sturing, en afsluiting). De paarse processen worden afhankelijk van het aantal gedefinieerde uitvoeringsfasen één of meerdere malen doorlopen. Het lichtgekleurde oranje blok (Starting up a Project) vormt de pré-project fase. Het grijze blok is geen proces.

De figuur toont het PRINCE2 procesmodel, zoals dat sinds 2009 wordt gebruikt.

Starting Up a Project (SU)

Starting Up a Project is de fase waarin het project voorbereid wordt. Hierin wordt onderzocht of het zinvol is om een project te beginnen. In de praktijk is dit een korte, krachtige fase, waar de projectmanager intensief samenwerkt met de opdrachtgever.

SU start door het geven van een projectmandaat vanuit de organisatie aan de opdrachtgever, die in deze fase met de projectmanager onder andere de samenstelling van de projectorganisatie vaststelt.

Het proces bestaat uit 6 activiteiten:

1. Het aanstellen van een Executive (zie de projectorganisatie) en de projectmanager (dit kan een andere zijn dan degene die dit proces uitvoert)
2. Het verzamelen van leerpunten (uit eerdere projecten van jezelf of de organisatie)
3. Het opstellen van de Business Case op hoofdlijnen
4. Het samenstellen en benoemen van het Project Management Team (PMT)
5. Het bepalen van de projectaanpak en het opstellen van een Project Brief
6. Het plannen van de Initiation Stage

Initiating a Project (IP)

De eerste fase binnen een project wordt de Initiation Stage genoemd. Deze fase is verplicht in elk PRINCE2 project en is erop gericht om een goede fundering onder het project te leggen (eerst denken, dan doen). In de initiatiefase worden de beoogde resultaten, plannen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, waarmee een draagvlak wordt gecreëerd voor het project. Het belangrijkste product van deze fase is de Project Initiation Documentation (PID).

Initiating a project bestaat uit de volgende activiteiten:

Opstellen van de Risk Management Strategy

• Vastleggen hoe risicomanagement ingepast wordt in het specifieke project (doelen, procedures, verantwoordelijkheden etc.)
• Opzetten Risk Register

Opstellen van de Quality Management Strategy

• Vastleggen hoe het project er voor gaat zorgen dat de producten worden opgeleverd conform de vastgelegde eisen van de klant.
• Kiezen juiste kwaliteitsmethoden- en technieken, verantwoordelijkheden, etc.
• Opzetten Quality Register

Opstellen van de Configuration Management Strategy

• Vastleggen hoe configuratiemanagement ingepast wordt in het specifieke project (doelen, procedures, verantwoordelijkheden etc.)
• Opzetten Configuration Item Records (database met informatie over alle te beheren producten, zogenaamde configuration items)
• Opzetten Issue Register

Opstellen van de Communication Management Strategy

• vastleggen hoe het project gaat communiceren met alle belanghebbenden bij het project (zowel intern als extern)

Opstellen van het Project Plan

• Het opstellen van een productgebaseerde planning op projectniveau.

Opzetten van de Project Controls

• Het organiseren van beheersmechanismen (controls) om stuurgroep zelf in staat te stellen het project te sturen.
• Het definiëren van toleranties op verschillende niveaus in projectorganisatie (top down vertaling van grenzen).
• Het vaststellen van vorm en inhoud van rapportagemiddelen.

Verfijnen van de Business Case

• Het bijwerken van de Business Case (BC), het 'waarom' van het project.
• Projectmanager legt deze vast.
• Totstandkoming is in nauw overleg met Project Board.
• Vertrek vanuit projectbrief en project approach.
• Verdere uitwerking risico’s
• Evaluatie eerder geïnventariseerde risico’s.
• Besluitvorming noodzaak tot noodplannen.
• Inschatting haalbaarheid aan de hand van risico’s

Samenstellen van de Project Initiation Documentation

• Het samenstellen van de Project Initiation Documention (PID) uit al het voorafgaande

Directing a Project (DP)

Directing a Project is het proces waar de Stuurgroep (Project Board) het project stuurt en ondersteunt. Het is het enige proces dat gedurende de hele levensloop van een project actief is. Er worden vijf activiteiten onderscheiden binnen Directing a Project

1. Authorize Initiation: het goedkeuren van de Projectinitiatie op basis van Project Brief en Initiation Stage Plan.
2. Authorize the Project: het goedkeuren van de uitvoering van het Project, op basis van met name de PID.
3. Authorize a Stage or Exception Plan: het goedkeuren van een Fase- of Afwijkingsplan.
4. Give ad hoc Direction: Ad hoc sturing geven, op basis van rapportages, of issues, of invloeden van buiten het project.
5. Authorize Project Closure: goedkeuren van de Projectafsluiting, op basis van met name het End Project Report.

De Stuurgroep is verantwoordelijk voor

- gedurende het opstarten en initiëren van het project

• het goedkeuren van de Project Brief
• het goedkeuren van het Fase Plan voor de Initiaton Stage
• het goedkeuren van de initiatie van het project
• het goedkeuren van de PID
• het goedkeuren van de start van het project

- gedurende het uitvoeren van het project

• het vaststellen van de toleranties voor elke Fase en het goedkeuren van Fase- en Afwijkingsplannen
• het communiceren met de belanghebbenden zoals vastgesteld in de Communication Management Strategy
• het geven van algehele sturing en begeleiding van het project, om het levensvatbaar te houden
• het zeker stellen dat Risico's gemanaged worden
• het accorderen van wijzigingsverzoeken
• het nemen van besluiten naar aanleiding van geëscaleerde issues
• het goedkeuren van afgeronde producten

- aan het eind van het project

• het zeker stellen dat alle producten naar voldoening zijn opgeleverd
• het zeker stellen dat aan alle acceptatiecriteria is voldaan
• de acceptatie van het project product bevestigen
• het goedkeuren van het End Project Report en het overdragen van issues,lessons en risico's
• het overdragen van de verantwoordelijkheid voor het Baten Review Plan aan het management
• het goedkeuren van de Projectafsluiting

Controlling a Stage (CS)

De PID en het Stage Plan vormen de basis voor het proces Beheersen van een Fase. Er is hierin bepaald in welke fase afgesproken producten opgeleverd moeten worden. Het doel van het proces Beheersen van een Fase is het toewijzen van werkzaamheden, het monitoren van die werkzaamheden, het omgaan met issues, het rapporteren aan de stuurgroep en het nemen van maatregelen om er voor te zorgen dat de fase binnen de toleranties blijft voor wat betreft Tijd, Kosten, Scope, Kwaliteit, Risico en Baten.

De acht activiteiten die binnen dit proces plaatsvinden zijn:

1. Authorize Work Packages: Het uitvoeren van werkpakketten goedkeuren
2. Review Work Package Status: De voortgang van de uitvoering van een werkpakket monitoren
3. Capture and Examine Issues and Risks: Issues vastleggen en onderzoeken, hetzelfde voor Risico's
4. Review the Stage Status: De voortgang van de uitvoering van de fase monitoren
5. Report Highlights: Rapporteren van de status op hoofdlijnen aan de stuurgroep
6. Take Corrective Action: Het nemen van corrigerende maatregelen teneinde de fase binnen de toleranties te houden
7. Escalate Issues and Risks: De hulp van de stuurgroep inroepen als gevolg van een Issue of het optreden van een Risico
8. Receive Completed Work Packages: Afgeronde werkpakketten ontvangen

Managing a Stage Boundary (SB)

Het proces Managing a Stage Boundary bevat de activiteiten die de projectmanager onderneemt om de Stuurgroep van voldoende informatie te voorzien om het succes van de huidige fase te beoordelen, het plan voor de volgende fase goed te keuren en de levensvatbaarheid van het hele project te beoordelen. Dit proces begint op initiatief van de Projectmanager tegen het geplande einde van een fase of op initiatief van de Stuurgroep, bijvoorbeeld naar aanleiding van een ingediend Exception Report.

Het proces bevat 5 activiteiten:

1. Plan the next stage: het plannen van de volgende fase, het opstellen van het Stage Plan (alleen bij voortgang conform planning)
2. Produce an Exception Plan: het maken van een Exception Plan (op verzoek van de Stuurgroep)
3. Update the Project Plan: het bijwerken van het projectplan
4. Update the Business Case: het bijwerken van de Business Case
5. Report stage end: het opstellen van het End Stage Report voor de stuurgroep.

Managing Product Delivery (MP)

Het proces Managing Product Delivery beheerst de verbinding tussen de Projectmanager en de Team Manager(s), door het stellen van eisen aan het ontvangen, uitvoeren en opleveren van het werk.

Het proces behelst 3 activiteiten:

1. Accept a Work Package: het accepteren van een Work Package, dat wil zeggen het bereiken van overeenstemming tussen de Projectmanager en de Teammanager
2. Execute a Work Package: het uitvoeren van een Work Package
3. Deliver a Work Package: het opleveren van een Work Package aan de projectmanager, conform de overeengekomen eisen

Het is hierbij niet noodzakelijk dat de teammanager het Work Package volgens de PRINCE2 methode uitvoert; alleen de communicatiemethode en -momenten zijn van belang voor dit proces.

Closing a Project (CP)

Het proces Closing a project waarborgt dat er een vast punt is waarop de acceptatie van het Project Product plaatsvindt en een evaluatie of de oorspronkelijke projectdoelen zijn behaald. Dit proces kan gestart worden door de Projectmanager als het project conform planning op zijn eind loopt, of door de Stuurgroep wanneer sprake is van een voortijdig einde van het project.

Het proces bevat de volgende activiteiten:

1. Prepare planned closure: zeker stellen dat de verwachte resultaten zijn behaald (alleen bij een gepland einde)
2. Prepare premature closure: zeker stellen dat werk niet zomaar wordt neergelegd, maar dat nuttige zaken worden veiliggesteld (alleen bij een voortijdig einde)
3. Hand over products: het overdragen van de producten die gereed zijn aan de organisatie
4. Evaluate the project: evalueren hoe (on)succesvol het project is geweest
5. Recommend project closure: aanbevelen dat het project afgesloten kan worden; afsluiten van projectdocumentatie

Thema's

De 7 thema's (ook wel componenten genoemd) zijn aspecten van projectmanagement waar de Projectmanager gedurende het project aandacht voor moet hebben en waar de PRINCE2 methodiek handvatten en instrumenten voor geeft om die Projectmanager hierin te ondersteunen.

Business Case

Het thema Business Case gaat over het beantwoorden van de 'waarom' vraag. Waarom zou het project moeten worden gestart, waarom zou het uitgevoerd moeten worden, waarom zijn de producten die het project gaat opleveren nuttig voor de organisatie. Het gaat om de afweging tussen de inspanningen (in tijd, geld, middelen etc.) die het project vergt en de baten die het gaat opleveren. Niet eenmalig, maar gedurende de gehele levensloop van het project. Elke keer als een fase (stage) van het project is afgelopen, wordt de Business Case bijgewerkt, en wordt beoordeeld of het nog zinvol is om het project door te zetten.

Organization

Figuur geeft de organisatiestructuur van een Project Management Team (PMT) conform PRINCE2. Het kleinst mogelijke PMT bestaat uit twee personen: de Executive (opdrachtgever) en de Projectmanager. Om de stuurgroep te ontlasten kan Project Assurance als een soort interne waakhond worden toegevoegd. Project Support kan worden ingesteld om de Project Manager te ondersteunen. Het corporate management maakt géén deel uit van het PMT. Het is wél een essentieel onderdeel van de besluitvorming, omdat doelstellingen van het PMT ten opzichte van andere projecten/PMT's en de strategie van het bedrijf moeten worden geoptimaliseerd.

Het vaststellen van de structuur van bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het project is waar het binnen het thema organisatie over gaat. Gaat het in de Business Case over het 'waarom', hier draait het om de 'wie' vraag. Hoewel de projectstructuur centraal staat, moet ook de organisatie buiten het project in ogenschouw worden genomen en dan met name voor wat betreft de invloed daarvan op het project.

PRINCE2 onderscheidt 3 projectbelangen, die allemaal evenwichtig vertegenwoordigd moeten zijn binnen het project:

• De organisatiebelangen: het project zou een resultaat op moeten leveren dat in een (strategische) behoefte van de organisatie voorziet, tegen een investering die de moeite waard is.
• De gebruikersbelangen: het product dat een project oplevert zal gebruikt worden door mensen, of worden beheerd, of ze zullen er door worden beïnvloed. Gebruikers zijn dan ook nodig om de kwalitatieve eisen te leveren.
• De leveranciersbelangen: er zijn bepaalde specialistische vaardigheden nodig om de producten te fabriceren, met alle mogelijkheden en beperkingen van dien. Leveranciers zullen vanuit dat oogpunt dan ook hun eisen en randvoorwaarden inbrengen.

Deze belangen worden in de stuurgroep vertegenwoordigd. Die is als volgt samengesteld:

• De Executive is de opdrachtgever van het project en de eigenaar van de business case. Hij is vanuit de organisatie verantwoordelijk gemaakt voor het projectsucces en de belangrijkste beslisser binnen het project.
• De Senior User vertegenwoordigt de gebruikers die met de resultaten van het project moeten werken en is verantwoordelijk voor het realiseren van de geplande baten. Hij zal dan ook moeten zorgen voor de functionele specificaties.
• De Senior Supplier is verantwoordelijk voor het vrijgeven van de vaardigheden en resources benodigd om het project uit te voeren. Hiermee is hij verantwoordelijk voor de allocatie van de projectmedewerkers aan het project, de beschikbaarheid van een projectomgeving en eventuele benodigde hard- en software.

Met nadruk moet gezegd worden dat de Stuurgroep geen democratie is: de Executive is de eindverantwoordelijke voor het project en neemt de uiteindelijke beslissingen.

De projectmanager maakt geen deel uit van de Stuurgroep. Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het hogere management gestelde limieten blijft.

Plans

Plannen en herplannen is een voortdurende bezigheid binnen projecten. In het thema Plans gaat het over het vastleggen van de manier waarop de producten worden opgeleverd (het 'hoe', 'waar', 'wanneer' en 'door wie'). PRINCE2 kent verschillende niveaus van planningen (Plan). Voor het hele project is er het Project Plan, waarin beschreven staat in welke fasen het project is onderverdeeld, en welke producten elke fase moet opleveren. Elke fase of stage kent een Stage Plan, waarin de planning van die specifieke fase wordt beschreven. Daarnaast kan er voor elk team waarvan de teamleider gebruik maakt van PRINCE2 ook een Team Plan zijn. Het Project Plan en ieder Stage Plan moet worden goedgekeurd door de stuurgroep voordat dit uitgevoerd mag worden.

Het maken van plannen binnen PRINCE2 is productgebaseerd, wat inhoudt dat allereerst de producten worden beschreven die moeten worden opgeleverd, met de bijbehorende kwaliteitscriteria. Daarna worden pas de activiteiten bepaald die nodig zijn om die producten op te leveren.

Progress

Het thema Progress (Voortgang) behelst de methoden om de voortgang van het project ten opzichte van de planning te monitoren en in het geval van afwijkingen tijdig te kunnen bijsturen. Door bijvoorbeeld toleranties af te spreken wordt het risico verminderd dat projecten de geraamde tijd en kosten overschrijden of niet de gewenste resultaten opleveren zonder tijdige waarschuwing en bijsturing. Een belangrijk beheersingsmechanisme is ook het aanbrengen van stages, de beslissingsfases van het project. Een project wordt gesplitst in stages om kleine, beter beheersbare gedeelten te krijgen. Elke overgang naar een volgende stage is een beslismoment voor de Stuurgroep (Project Board). Daarnaast maakt deze fasering het onderscheid mogelijk tussen het globale projectplan en de gedetailleerde stage plans. De frequentie en wijze van rapportage aan de stuurgroep is ook een manier om het project beheersbaar te houden.

Risk

Een project brengt per definitie meer onzekerheid (= Risico) met zich mee dan de dagelijkse lijnactiviteiten. Risico's kunnen zowel kansen als bedreigingen zijn. Binnen het project moet voortdurend oog zijn voor het beheersbaar houden van die risico's. Risicomanagement heeft als doel het opsporen van risico's die het project bedreigen en deze vervolgens te beheersen. Het is niet per se nodig het elimineren van een risico (of alle risico's) na te streven, dat zal waarschijnlijk onevenredig veel inspanning kosten.

Risico kan worden omschreven als het product van de Kans dat een gebeurtenis zich voordoet en de Impact die die gebeurtenis heeft

R = I * K

Een kleine kans met een grote schade levert een laag risico op (evenals een grote kans op een kleine schade). Een grote kans gecombineerd met een hoge schade zal een groot risico vormen voor het project. Een leverancier die in het verleden grote moeite heeft gehad op tijd te leveren kan dus bijvoorbeeld een groot risico opleveren, zeker als de schade die optreedt als er niet op tijd geleverd wordt groot is. De projectmanager moet zich vanaf het begin van het project (initiatiefase) bewust zijn van de risico's en dient zich niet te beperken tot 1 fase, maar heeft zijn blik steeds vooruit gericht tot het einde van het project. Doordat er beslissingen worden genomen, nemen de risico's in de loop van het project af. Echter kan er in elke fase zich een nieuw risico voordoen, dat ook moet worden beheerst. Risicomanagement houdt dus in dat de risico's die het project bedreigen beheerst worden en het inspelen op deze risico's indien nodig. De schade die het eindproduct kan oplopen heeft vaak betrekking op één van de vier beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit en scope. Omdat deze aspecten elkaar beïnvloeden worden ze ook wel het duivelsvierkant genoemd. Er zijn vijf soorten acties die ondernomen kunnen worden met betrekking tot de risico's: acceptatie, preventie, reductie, overdracht en calamiteit.

Enkele veel voorkomende projectrisico's zijn:

• geen duidelijke opdrachtgever
• een onduidelijk doel
• geen goed projectplan

Quality

Dit component draagt ertoe bij dat de door de klant geformuleerde kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria worden bereikt. Zo moeten producten voldoen aan kwaliteitseisen die zijn gespecificeerd in de product descriptions. Een product is pas af als het voldoet aan de gestelde eisen.

Change

Change Control wordt uitgevoerd door de Change Authority, een instituut dat budget ter beschikking kan stellen voor kleine wijzigingen in scope en/of functionaliteit. Dit betekent dat bij een dergelijke wijziging de projectleider geen Exception Report hoeft op te stellen, maar een Change Request doet bij de Change Authority. Indien deze besluit de wijziging goed te keuren, wordt extra budget ter beschikking gesteld, zodat de marges van de oplevering van de fase zodanig veranderd worden dat de geplande opleverdatum en de geplande uitgaven weer binnen deze nieuwe marges vallen. Alle producten, dus ook projectdocumentatie, moeten worden beheerd om efficiënt te kunnen werken.

Onderdeel van het thema Change is sinds de 2009 versie van PRINCE3 ook het configuratiemanagement. Onder configuratiemanagement valt het identificeren, registreren, volgen en zeker stellen van de producten tijdens het project. Deze activiteiten voorkomen verlies van producten, onvolledige distributie van gewijzigde producten en verschillende versies van kopieën van een product.

Technieken

Product-based planning (Productgerichte planning)

PRINCE2 voorziet in een productgeoriënteerde benadering van de planning, voordat met het plannen van activiteiten wordt gestart. Deze techniek onderscheidt de volgende stappen:

• Opstellen Projectproductbeschrijving (Project Product Description)
• Opstellen productdecompositie (product breakdown structure)
• Opstellen productbeschrijvingen (Product Descriptions)
• Opstellen productstroomschema (product flow diagram)

Change control (Aanpak wijzigingsbeheer)

Deze techniek geeft een procedure voor het managen van wijzigingen die zich tijdens de duur van het project voordoen. Alle potentiële wijzigingen worden behandeld als Project Issues. PRINCE2 onderscheidt de volgende soorten Project Issues:

• Wijzigingsvoorstellen (Request for Change)
• Afwijkingen van de specificaties (Off-specification)
• Probleem of zorg (Problem or concern)

Quality review (Kwaliteitsreview)

Een kwaliteitsreview is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de kwaliteit van producten te toetsen. Dit zijn veelal subjectieve kwaliteitscriteria. Kwaliteitsreviews stellen zeker dat de resultaten, de producten, overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers. Bij de quality review zijn de volgende rollen aanwezig:

• Productvertegenwoordiger (Presenter)- dit is degene die de producten aanlevert
• Voorzitter (Chair) - bewaakt het proces
• Beoordelaars (Reviewer) - beoordelen het product
• Secretaris (Administrator) - maakt het verslag en faciliteert het proces

Certificering

PRINCE2 kent een officiële certificering op twee niveaus: Foundation en Practitioner. Het Foundation tentamen duurt een uur en bestaat volledig uit multiple-choice vragen. Het Practitioner tentamen beslaat 2,5 uur en bevat een casus met multiple-choice vragen. Verschillende opleidingsinstituten bieden cursussen aan die voorbereiden op één van beide niveaus.

Externe links

• (en) Officiële website van Prince2
• (nl) Kennisbank Prince2
• (nl) Gebruikersgroep van Prince2

Mediabestanden

Zie de categorie PRINCE2 van Wikimedia Commons voor meer mediabestanden.

Bronnen, noten en/of referenties