Zelfsturend team

Een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd.

In deze definitie staan drie belangrijke kenmerken:

• gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen
• zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het desbetreffende proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de ‘proceseigenaar’. Leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door voorwaarden te scheppen.
• resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar om het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen.

Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig. Zelfsturende teams hebben o.a. consequenties voor de organisatiestructuur, voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en voor de informatiesystemen. Men moet zich realiseren dat, afhankelijk van de uitgangssituatie, een dergelijk organisatieveranderingsproces twee tot vijf jaar in beslag kan nemen. En daarmee is nog niet gezegd dat het proces van verandering klaar is. Dergelijke organisatieveranderingen zijn immers nooit af. Toch hoeft deze tijdsperiode niet af te schrikken, want de eerste resultaten zijn na circa een half jaar en vaak zelfs eerder te verwachten.

De opbrengsten van een organisatiestructuur met zelfsturende teams is niet eenduidig. Het is immers moeilijk vast te stellen of de verbetering van resultaten van de organisatie direct toe te wijzen is aan de invoering van zelfsturende teams. Er zijn naast de invoering van zelfsturende teams meerdere factoren die de resultaten beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan een ‘aantrekkende’ markt, veranderende wetgeving en de introductie van nieuwe producten of diensten. Al deze zaken hebben invloed op de resultaten. Een causale relatie tussen de invoering van zelfsturing en een verbetering van de resultaten is dan ook moeilijk aantoonbaar.

Toch zijn er ook volop signalen die er op wijzen dat de invoering van zelfsturende teams overwegend positieve effecten heeft. In verschillende onderzoeken worden overwegend gunstige resultaten vermeld. De organisaties die daaraan deelnamen gaven als belangrijkste voordeel van de invoering van teams een betere benutting en ontwikkeling van competenties. Op enige afstand volgen kwaliteit, flexibiliteit, betrokkenheid en ook de productiviteit.

Over het geheel genomen zijn de resultaten van de gevallen positief. Dat wil zeggen dat de meeste organisaties aangeven dat de inspanningen om zelfsturende teams in te voeren lonend zijn. Er kan echter ook veel mis gaan, waardoor de inspanningen om tot goede resultaten te komen toenemen, waardoor mensen in de organisatie onnodig veel negatieve gevolgen ervaren, waardoor de resultaten minder zijn dan verwacht of waardoor zelf het hele proces mislukt. Ook daar zijn voorbeelden van. Een veelvoorkomende valkuil is de opvatting dat zelfsturende teams geen leiding nodig hebben. De nieuwe leidinggevende heeft niet, zoals vaak wordt voorgesteld alleen maar de rol van coach. Hij of zij heeft ook nog de rol van manager en de rol van leider. Immers zolang het team nog niet geleerd heeft om alles zelf te regelen zal de teamleider nog veel doen (bijvoorbeeld onderlinge conflicten oplossen). Bovendien moet er nog gestuurd worden op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk).

De basis van zelfsturende teams ligt in de sociotechniek. De sociotechniek is een bedrijfkundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt. Voor zelfsturende teams worden veel verschillende namen gebruikt: zelfstandige productieteams, clusters, autonome groepen, hele taakgroepen, teams, etc.