Humanresourcesmanagement

Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie
(Doorverwezen vanaf Humanresourcemanagement)
Naar navigatie springen Naar zoeken springen

Humanresourcesmanagement[1] (Engels: human resource management, letterlijk "beheer van menselijke middelen"), afgekort 'hrm', is een veelgebruikte term die zoiets betekent als personeelsbeleid, (afdeling) 'personeelszaken', P&O of 'strategisch personeelsmanagement'. Vaak echter wordt humanresourcesmanagement gezien als een specifieke invulling van het personeelsbeleid.

Uitgangspunten[bewerken | bron bewerken]

Humanresourcemanagement is gebaseerd op een aantal uitgangspunten:

  • Mensen vormen binnen een organisatie geen kostenpost, maar zijn activa. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties van de organisatie;
  • Personeelsbeleid (zoals het hire-and-firebeleid) is in eerste instantie een lijnverantwoordelijkheid (dat wil zeggen: een verantwoordelijkheid van het management), niet een verantwoordelijkheid van personeelsfunctionarissen;
  • Er is sprake van een langetermijnvisie op personeelsbeleid;
  • Personeelsinstrumenten moeten geïntegreerd worden toegepast. Werving en selectie, personeelsplanning, het opstellen van functieprofielen met bijbehorende competenties en opleidingsplannen staan in directe relatie tot elkaar;
  • Strategisch beleid van de organisatie en personeelsbeleid beïnvloeden elkaar.
  • Het systematisch beheren van personeel in een flexibele, open organisatie met oog voor veranderingen, op een zodanig motiverende en op de organisatie afgestemde wijze, dat het personeel zo veel mogelijk toegerust wordt met bagage die hun werk vorm en inhoud kan geven zonder veelvuldige inmenging van een leidinggevende.
  • Kwalitatief en kwantitatief zorg dragen voor een goede personele bezetting om de doelstellingen van de organisatie op een adequate wijze te behalen, in zowel het heden als de toekomst.

Competentiemanagement[bewerken | bron bewerken]

Competentiemanagement is sinds de jaren negentig in tal van organisaties een onderdeel geworden van het humanresourcemanagement en omvat het gebruik van competentieprofielen als basis voor meerdere HRM praktijken, zoals rekrutering, selectie, opleiding en ontwikkeling en beoordeling. Terwijl functiebeschrijvingen zich richten op "wat" nodig is voor effectieve prestaties, richten competentieprofielen zich op "hoe" effectieve prestaties kunnen worden bereikt. Net door competentieprofielen als basis voor tal van HRM praktijken te gebruiken zou de verticale en horizontale integratie van HRM praktijken kunnen aangepakt worden. Enerzijds reflecteren de gewenste (kern-)competenties de strategische richting die vervat zit in de organisatiedoelstellingen zodat de inzet van competenties kan fungeren als een bron van organisationeel succes (i.e., verticale integratie). Anderzijds vertolken diverse HRM praktijken consistente boodschappen over welk gedrag wenselijk is en beloond wordt (i.e., horizontale integratie). [2][3][4]

Uit een systematische literatuurstudie[2] blijkt dat competentieprofielen vaak maximaal 10 tot 20 competentie-eisen per persoon vervatten. Deze competentie-eisen kunnen gelinkt zijn met de functie die de persoon bekleedt en met bredere niveaus in de organisatie zoals het team of de organisatie. Verder hanteren organisaties vaak competentiewoordenboeken waarin de gewenste competenties in detail worden uitgeschreven met gedragsindicatoren om competenties meetbaar, observeerbaar en managebaar maakt op zo een ‘objectief’ mogelijke manier. Indien de inzet van competentiemanagement bouwt op een horizontale en verticale integratie, alsook op een effectieve implementatie door de leidinggevende en een match met de individuele noden van de medewerker, kan competentiemanagement leiden tot een positieve impact op welzijn en prestatie-uitkomsten. De inzet van people management competenties van de leidinggevende speelt hierbij een cruciale rol.

Elementen van aandacht[bewerken | bron bewerken]

De elementen waar HRM voortdurend aandacht aan moet besteden, zijn:

  • Permanent leren. Veranderingen volgen elkaar snel op;
  • Onderlinge samenwerking. Door middel van het instellen van kwaliteitskringen bevordert men de onderlinge samenwerking en ontwikkelt men collectieve verantwoordelijkheid;
  • Versterken van de onderlinge betrokkenheid van de onderneming en het imago in de markt. Vertrouwen in het merk door middel van customerservice (klantenservice) is het concurrentiewapen van de onderneming;
  • Het beschikbaar stellen van een set van actuele informatie in de vorm van HR Analytics, waardoor stuurinformatie voor de lijn continu beschikbaar is;
  • Het opmaken en bepalen van werkroosters.

Kritiek[bewerken | bron bewerken]

De Vlaamse socioloog Rudi Laermans (1957) en cultuurfiloof Lieven De Cauter (1959) alsmede de Vlaamse cultuurdocent Karel Vanhaesebrouck (1978) schrijven:[5]

Het is tekenend dat ook wikipedia hier een staaltje van managementjargon kritiekloos overneemt (heel wat termen van ons lexicon passeren dan ook de revue). Zelfs de hele presentatie in → bulletpoints straalt de geest uit van → managerialism. Dit soort proza leert eens te meer dat het managementjargon een gesloten discours is dat een nieuwe realiteit creëert en waarbinnen het kapitalisme het uitgangspunt vormt van een soort pseudowetenschap. De newspeak waarmee men ons om de oren slaat is hocus-pocus van deze nieuwe vorm van manipulatie en exploitatie van werknemers.

Zie ook[bewerken | bron bewerken]

Noten[bewerken | bron bewerken]

  1. Om de leesbaarheid van de samenstelling te verbeteren, mag men ook een of meer koppeltekens toevoegen: humanresources-management, human-resourcesmanagement of human-resources-management.
  2. a b Audenaert, M., Vanderstraeten, A., Buyens, D., & Desmidt, S. (2014). Does alignment elicit competency-based HRM? A systematic review. Management Revue, 5–26.
  3. De Lange, W. (2008). De effectiviteit van competentiemanagement. Tijdschrift voor HRM, 2, 5–34.
  4. Van Beirendonck, L. C. (2010). Iedereen content: De integratie van competentie- en talentmanagement. Lannoo Campus.
  5. Rudi Laermans, Lieven De Cauter en Karel Vanhaesebrouck: Klein lexicon van het managementjargon - Een kritiek van de nieuwe newspeak; 2016; tweede druk 2017; blz. 100.