Meredith Belbin

Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie
Ga naar: navigatie, zoeken

Meredith Belbin (Beckenham, 4 juni 1926) is een Britse wetenschapper die bekend is geworden door zijn onderzoek naar de effectiviteit van managementteams. Hij is als onderzoeker en hoogleraar verbonden aan het Henley Management College, een economische opleiding van de Universiteit van Reading in Reading, Berkshire in het Verenigd Koninkrijk.

Opleiding en onderzoek[bewerken]

Belbin studeerde klassieke talen en later psychologie aan het Clare College van de Universiteit van Cambridge. Aanvankelijk deed hij onderzoek aan het Cranfield College of Aeronautics naar oudere arbeiders in de industrie. In 1955 vestigde hij zich als zelfstandig bedrijfsadviseur. In de jaren zestig keerde hij terug naar Cambridge en sloot zich aan bij de Industrial Training Research Unit (ITRU) waar zijn vrouw Eunice directeur was. Belbin werd voorzitter van de ITRU en combineerde deze baan met een adviseursfunctie voor de Europese Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling.

Tijdens zijn voorzitterschap van de ITRU werd Belbin in de jaren zestig gevraagd om onderzoek te doen aan het Henley Management College, dat toen nog Administrative Staff College heette. Dit werk, dat de basis vormde voor zijn klassieke boek Management Teams uit 1981, kostte enkele jaren en na de publicatie duurde het een tijd tot het belang ervan werd erkend. Omdat hij belangstelling had voor zowel het functioneren van groepsgedrag als voor individueel gedrag, maar er niet al een bepaalde theorie op na hield, vroeg hij drie wetenschappers met volkomen verschillende invalshoeken om met hem samen te werken in een onderzoek naar effectiviteit van managementteams: Bill Hartston, wiskundige en internationaal schaakmeester, Jeanne Fisher, een antropoloog die Keniaanse stammen had bestudeerd, en Roger Mottram, een organisatiepsycholoog. Samen begonnen de vier een onderzoek dat zeven jaar zou duren, naar effectiviteit van managementteams. Het onderzoeksteam van Belbin organiseerde per jaar drie managementgames, waarbij telkens acht teams een rollenspel speelden, gebaseerd op een bepaalde bedrijfssituatie. Per spel werden alle deelnemers van tevoren gevraagd een aantal psychologische tests in te vullen, waaronder persoonlijkheidsvragenlijsten en intelligentietests. Tijdens het spel werden de teams vervolgens geobserveerd en werden alle gedragingen (bijdragen van de individuele teamleden) via gedragsobservatiemethoden gecategoriseerd. De resultaten van dit onderzoek stelden Belbin na verloop van tijd in staat om aan het begin van een managementgame voorspellingen te doen over welk team zou gaan winnen en hier bij de samenstelling van de teams invloed op uit te oefenen.

Teamrol management[bewerken]

Teamrolmanagement, zoals Belbins model wordt genoemd, is gebaseerd op een aantal uitgangspunten:

1) De leden van een team dragen op drie manieren bij tot het bereiken van de doelstellingen van het team:

- op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied

- op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen

- op basis van hun persoonlijkheid of teamrol

Belbin definieert een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat

2) Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen de teamrollen. Een goede taakverdeling, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zo veel mogelijk overeenstemmen met hun natuurlijke teamrollen is daarbij van het grootste belang. Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van “complementariteit”. Complementaire bijdragen leiden tot betere resultaten dan concurrerende bijdragen. Een van de belangrijkste conclusies was dat de sterke punten die elke teamrol heeft, altijd samengaan met wat Belbin “toelaatbare zwakheden” noemde. Deze zwakheden doen geen afbreuk aan de effectiviteit van het team omdat een goed inzicht daarin ertoe kan leiden dat ze worden opgevangen door de sterke punten van anderen.

3) Ieder persoon heeft twee of drie teamrollen die “van nature” goed bij hem passen en waarin hij zich thuis voelt. Volgens Belbin is het zaak dat mensen zich hun natuurlijke rollen bewust worden, deze ontwikkelen en productief maken in de samenwerking met anderen. Elke teamrol staat voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen en wordt in de loop der jaren mede gevormd door de sociale context, en beïnvloed door levenservaringen en zelfinzicht.

De 9 teamrollen van Belbin[bewerken]

Uitvoerder (sinds 1988)

Nuchter, ordelijk en taakgericht. De harde werker, met een groot praktisch inzicht en organisatietalent. Betrouwbaar, consciëntieus en plichtsgetrouw, gaat op zeker.

Toelaatbare zwakheden: Soms weinig flexibel, voorspelbaar en behoudend. Staat niet open voor ideeën die hun praktische waarde nog niet hebben bewezen.

Brononderzoeker

Extravert, enthousiast en avontuurlijk. De netwerker, die makkelijk contacten legt en onderhoudt en altijd op zoek is naar nieuwe kansen en mogelijkheden.

Toelaatbare zwakheden: Snel verveeld, verliest belangstelling als het eerste enthousiasme is weggeëbt, nonchalant met betrekking tot details.

Plant

Solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie. Een creatieve denker en vrije geest, die met originele invallen en oplossingen komt en buiten de gebaande paden treedt.

Toelaatbare zwakheden: Is sterk op innerlijke denkwereld gericht en kan daardoor verstrooid en afwezig lijken en het contact met de wereld verliezen.. Trekt zich weinig aan van protocol en conventies.

Monitor

Verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus, koel en objectief, die over veel kennis beschikt, alle voors en tegens in kaart wil brengen en beslissingen zorgvuldig wil afwegen.

Toelaatbare zwakheden: Soms te voorzichtig en afwachtend. Door zijn kritische zin en relativerend vermogen weinig inspirerend en weinig in staat anderen te motiveren.

Vormer

Extravert en dynamisch, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging, gaat tot het uiterste en weet mensen in beweging te krijgen.

Toelaatbare zwakheden: is ongeduldig en kan driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft de neiging anderen te provoceren en gevoelens te kwetsen.

Coördinator (sinds 1988)

De natuurlijke coördinator, die de procedures aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Heeft een goede antenne voor de talenten van anderen.

Toelaatbare zwakheden: zet graag anderen aan het werk en kan goed werk delegeren, ook het eigen werk. Kan een beetje manipulatief zijn in de poging alle neuzen één kant op te krijgen.

Afronder

Nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig. Voelt aan wat er mis kan gaan, bewaakt de kwaliteit en de veiligheid en kan goed dingen afmaken. De perfectionist en piet precies.

Toelaatbare zwakheden: kan overbezorgd zijn en zich druk maken over de kleinste dingen, kan moeilijk iets uit handen geven.

Groepswerker

Behulpzaam en attent, gericht op het scheppen van sfeer en het zoeken van de onderlinge verbinding. Bezit tact en diplomatie en kan met iedereen overweg.

Toelaatbare zwakheden: Kan te meegaand zijn, kan moeilijk uit de weg met conflicten en kan daardoor in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen.

Specialist (toegevoegd in 1988)

De toegewijde vakman. Een stille eenling, die zich in een team niet zo thuis voelt, en zijn bijdrage levert door veel te weten van een doorgaans beperkt vakgebied.

Toelaatbare zwakheden: Waagt zich niet gauw buiten het eigen vakgebied en is weinig geïnteresseerd in de complementaire bijdragen van anderen.

Management Teams[bewerken]

Belbins boek Management Teams geeft de resultaten weer van deze onderzoekingen. De belangrijkste uitkomsten waren dat een effectief team, gericht op de taak die het moet uitvoeren, in samenstelling een goede balans heeft tussen de negen klassieke teamrollen. Het boek verscheen in 1981; in 1988 verscheen een herziene, aangevulde uitgave.

In 1981 noemde Belbin nog 8 teamrollen: de voorzitter, de vormer, de vernieuwer, de brononderzoeker, de bedrijfsman, de groepwerker, de zorgdrager en de monitor. De namen van enkele rollen veranderden in de herziene, aangevulde uitgave: bedrijfsman werd uitvoerder, voorzitter werd coördinator en zorgdrager werd afronder. Als 9de teamrol werd de specialist toegevoegd.

Literatuur[bewerken]

  • Belbin, M. R. (1981) Management teams. Over succes- en faalfactoren voor teams. Den Haag, Academic Services
  • Belbin, M. R. (1998) Teamrollen op het werk. Den Haag, Academic Services
  • Kloppenburg, M, van der Schoor, J. & Groen, R. (2009) Leve het verschil. Beter samenwerken met de teamrollen van Belbin Den Haag, Academic Services

Externe link[bewerken]

Website van Meredith Belbin