Lean manufacturing

Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie
Ga naar: navigatie, zoeken
Een model van de samenhang tussen de verschillende lean concepten

Lean manufacturing of lean production, beter bekend als lean, is een managementfilosofie in het vakgebied van operations management die gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Door verspillingen te elimineren gaan de operationele kosten omlaag, wat in het algemeen leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.

De principes van lean manufacturing zijn afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota, waar men zich via Joseph Juran en William Edwards Deming ging richten op kwaliteitsplanning, -verbetering en -beheersing. Deze twee kwaliteitsgoeroes hebben hun kennis opgedaan uit onder andere de school van scientific management, geïnitieerd door Frederick Winslow Taylor. Door de successen van Toyota kreeg deze filosofie meer bekendheid en navolgers. Vanaf de jaren negentig wordt lean in veel bedrijven toegepast.

Overzicht[bewerken]

De lean-principes kregen voor het eerst vorm in de Japanse industrie. De term lean is geïntroduceerd door John Krafcik in zijn in 1988 uitgekomen artikel getiteld Triumph of the Lean Production System, gebaseerd op bevindingen opgedaan gedurende onderzoek voor zijn masterscriptie op de MIT Sloan School of Management.[1] Krafcik was een quality engineer in de NUMMI joint venture van Toyota en GM in California, voordat hij naar MIT kwam voor zijn MBA studie. Krafcik zijn onderzoek is voortgezet door het International Motor Vehicle Program (IMVP) van MIT, dat ook de internationale best-seller schreef door Jim Womack, Daniel Jones, and Daniel Roos, genaamd The Machine That Changed the World. [2] Een volledig historisch overzicht van IMVP en de ontstaansgeschiedenis van de term "lean" wordt gegeven door Holweg. [3]

Aan de ene kant wordt door velen lean manufacturing gezien als een verzameling gereedschappen of technieken. Aan de andere kant wordt lean manufacturing meer gezien als een filosofie, waarin de weg naar van het elimineren van verspillingen en het verkrijgen van flow, een soepele doorstroming in de productie, centraal staat. De belangrijkste hulpmiddelen zijn: Value stream mapping, Kanban, 5S, poka-yoke (voorkomen van fouten), SMED, Total Productive Maintenance, Just in time (logistiek), prioritering van taken, heijunka box, herinrichten en balanceren van de lijn (Line balancing), pullproductie, visueel management en continue verbetering in de vorm van Kaizens. Het Toyota Productie Systeem (TPS), waar lean uit is ontsprongen, kan gezien worden als een los geheel van mogelijk strijdige principes, waarvan het doel is om de kosten te verminderen door de vermindering van verspilling.[4] Het verschillende karakter van deze verschillende principes wordt veroorzaakt door het feit dat TPS pragmatisch gegroeid is sinds 1948, als reactie op de problemen die men in de eigen productievestigingen tegenkwam. Daardoor is wat we nu van lean zien het resultaat van een noodgedwongen leerproces om zaken te verbeteren, voortbordurend op de eigen ervaring. De hulpmiddelen, die behelst worden door lean, zijn voor Toyota oplossingen geweest voor specifieke situaties en dienen niet als panacee toegepast te worden.

Ziekenhuizen en medische centra hopen met lean-manufacturing meer kosteneffectief te zijn. In Nederland is de 'lean-specialist' ontstaan, een BIG-geregistreerd medisch specialist die deze filosofie gecertificeerd beheerst. Certificering van de 'lean-specialist' wordt gecoördineerd door de 'A2 Loge', een groep Nederlandse anesthesiologen.

Drie Mu's[bewerken]

Volgens Toyota is hun productiesysteem gebaseerd op het elimineren van drie nadelige gevolgen die in een proces kunnen optreden, namelijk: muri ("overbelasting"), muda ("werk zonder toegevoegde waarde") en mura ("variatie"), waardoor knelpunten / problemen in het proces duidelijk worden. De eerder genoemde hulpmiddelen kunnen vervolgens gebruikt worden om het verminderen hiervan als doel na te streven.

Muri[bewerken]

Er is sprake van muri wanneer er boven een machine- of man-capaciteit geproduceerd moet worden, ofwel overbelasting. Een voorbeeld is een werknemer die te veel taken moet verrichten waardoor hij/zij harder moet werken dan gezond is, of een proces dat het normale werk niet aan kan, waardoor het proces vastloopt en dossiers 'verdwijnen'.

Muda[bewerken]

Met muda wordt elke activiteit bedoeld die beslag legt op resources, maar die geen enkele waarde toevoegt, ofwel een verspilling. Lean is erop gericht om zaken die geen toegevoegde waarde leveren te elimineren. Standaardvormen van verspilling zijn:

  • Overproductie: meer produceren dan dat de klant vraagt.
  • Voorraden: buffers van onafgewerkt werk dat opgeslagen worden.
  • Defecten: leidt tot herwerk.
  • Transport: onnodig transport van materialen.
  • Beweging: onnodige handelingen of belasting van de mens/machine.
  • Wachttijden: wachten is verspilling van tijd, kan zowel door de klant als door resources in het proces ervaren worden.
  • Overbewerking: meer doen in processtappen dan wat de bedoeling is.
  • Complexiteit: te hoge complexiteit leidt tot hogere productietijden en meer fouten in het proces.
  • Niet benut talent: de kennis en kunde van het personeel wordt niet benut.

Mura[bewerken]

De aanwezigheid van ongelijkheden binnen een proces wordt mura genoemd. Een voorbeeld is grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Mura is te vergelijken met de uitspraak "hollen en stilstaan". Mura kan voorkomen worden door in te springen op productietijden en daar de capaciteiten evenredig op af te stemmen.

Een korte geschiedenis van het ontstaan van Lean manufacturing[bewerken]

Ondanks dat de term Lean dus in 1988 voor het eerst betekenis kreeg, kent het gedachtegoed waarop lean manufacturing gebaseerd is een geschiedenis die ongeveer ten tijde van de industriële revolutie is gestart.

Voor de twintigste eeuw[bewerken]

De drukker Benjamin Franklin dacht ook al na over verspillingen.

Veel van de belangrijkste principes van lean manufacturing zijn gebaseerd op gezond verstand. Voorbeeld hiervan komt al van de bekende Amerikaan en drukker Benjamin Franklin. In zijn werk Poor Richard's Almanack, zegt hij over verspilde tijd: "Hij die door niets te doen tijd verspilt ter waarde van 5 cent, verliest 5 cent, en kan net zo goed 5 cent in het water gooien." Hij voegde daar nog aan toe dat het vermijden van onnodige kosten meer kan opleveren dan het verhogen van de verkopen.

Franklin zegt in The Way to Wealth over het bezit van onnodige voorraden: "Je noemt ze goederen (goed), maar als je niet oplet komt ze je duur te staan. Je verwacht dat je ze goedkoop kan verkopen en misschien nog wel goedkoper kan kopen, maar als je geen toepassing voor hen hebt kosten ze je alleen maar geld. Bedenk wat Poor Richard zegt: "Koop wat je niet nodig hebt en het zal niet lang meer duren of je moet de nodige zaken verkopen." Op een andere plaats zegt hij, "Veel mensen zijn failliet gegaan door het opkopen van goedkope producten." Henry Ford noemde Franklin als een belangrijke inspiratie voor zijn eigen zaken, inclusief de Just In Time productie.

Soms zit de verspilling in een vastgeroeste manier van werken; mensen denken er niet meer over na en accepteren het gewoon. Organisatieadviseur Frank Gilbreth, zag dat metselaars voorover bogen om stenen van de grond op te rapen. De metselaar moest daarvoor zijn gehele bovenlichaam naar beneden brengen en weer opheffen om een steen van 2.3 kg (5 lb.) op te tillen. Deze onhandige werkwijze gebruikte men al jaren. Hij veranderde het proces door een stellage te introduceren, waarmee de stenen op handhoogte werden aangeboden. Hierdoor werd voorkomen dat de metselaars moesten buigen, en die aanpassing maakte het de metselaars mogelijk om drie maal zo snel te werken, met minder inspanning.

Twintigste eeuw[bewerken]

Frederick Winslow Taylor, de vader van de scientific management school, introduceerde wat men nu noemt standaardisatie en de toepassing van best practices. In zijn Principles of Scientific Management (1911) adviseerde Taylor: "Zodra een medewerker komt met een verbeteringsvoorstel, zou het beleid van het management moeten zijn om de voorgestelde nieuwe werkwijze goed te bestuderen en indien noodzakelijk een aantal experimenten te doen om de voor en nadelen ten opzichte van de huidige werkwijze boven tafel te krijgen. Als blijkt dat de nieuwe methode beter is dan de oude werkwijze, dan zou dit de nieuwe standaard moeten worden voor de gehele organisatie."

Taylor waarschuwde ook expliciet tegen het verlagen van stukloon, of het verlagen van lonen of het ontslaan van personeel, als door efficiencymaatregelen minder personeel nodig is: "…nadat het enkele malen is voorgekomen dat het stukloon van iemand is verlaagd als gevolg van het feit dat hij harder of slimmer is gaan werken en meer is gaan produceren. Nadat dit is gebeurd, valt te verwachten dat hij geen waardering meer kan opbrengen voor zijn werkgever en niet meer zal meedenken om het proces te verbeteren. Hij zal dan niet meer doen dan het hoogst noodzakelijke."

Shigeo Shingo, het meest bekend van single minute exchange of die, en poka-yoke, zegt dat de Principles of Scientific Management zijn inspiratiebron zijn.[5]

Amerikaanse industriëlen zagen, omstreeks 1910, de bedreiging van goedkoop buitenlands personeel voor de Amerikaanse arbeidersklasse. Zij stelden dat het doel van wat nu lean manufacturing genoemd wordt, is om te dienen als een tegenmaatregel. Henry Towne, een voormalige voorzitter van de American Society of Mechanical Engineers, schreef in het voorwoord van Shop management (1911) [6]:

Wij zijn terecht trots op de hoge lonen die we hier hebben en elke bedreiging hiervan door de goedkope producten uit andere landen die door goedkoop personeel gemaakt worden, wordt met argusogen bekeken. Om onze hoge lonen te handhaven en om onze controle van onze thuismarkt te behouden en vooral om de mogelijkheden in het buitenland te vergroten, waar we moeten concurreren met andere geïndustrialiseerde landen, daarom moeten we alles omarmen en omhelzen wat de efficiency van onze productieprocessen verbetert.

Ford[bewerken]

Henry Ford probeerde ook verspilling te verminderen in zijn lopende band productiesysteem. Charles Buxton Going schreef hierover in 1915:

Het succes van Ford verbaasde iedereen; het land, bijna de gehele wereld, financieel, industrieel en mechanisch. Het overtrof alle verwachtingen en het toonde de effecten van een steeds stijgende efficiency, zoals: continue stijgende kwaliteit, hogere lonen en een steeds goedkoper eindproduct. Het was een zichzelf versterkend effect, een ongelooflijke vergroting van de productie met een factor 1000 in minder dan 10 jaar, leidend tot geweldige winsten voor de producent.[7]

Ford, beschreef in My Life and Work (1922),[8] in een enkele paragraaf wat voor hem verspilling was:

Volgens mij is de gemiddelde boer maar 5% van zijn tijd effectief bezig. Niet alleen doet hij alles met de hand, maar ook denkt hij niet na over een meer logische inrichting van het werk. Een boer kan rustig 20 keer een wankele ladder gebruiken, hij kan jarenlang water ergens heen dragen zonder te bedenken dat een waterleiding dat makkelijker maakt. Hij kan extra werk alleen maar doen door extra personeel in te huren. Hij ziet geld besteed aan verbeteringen alleen maar als kosten.... het is een verspilling van beweging en tijd waardoor de landbouwprijzen hoog zijn en de winsten laag.

Ford gaf ook aan hoe eenvoudig het is om materiaalverspilling niet te zien. Een voormalige medewerker, Harry Bennett, schreef:

Op een goede dag was ik bij Mr. Ford toen hij roest zag in de berm van het spoor. Onze hoogovens hadden hier het afval gedumpt. "Weet je", zei hij tegen mij, "er zit ijzer in het afval en dat roest. Zorg dat de mensen in de hijskranen die het daar gestort hebben het weer ophalen, opnieuw sorteren en het ijzer er alsnog uithalen."[9]

In andere woorden, Ford zag de roest en realiseerde zichzelf dat de staalfabriek niet al het ijzer uit het afval haalde.

Toyota[bewerken]

TPS werd grotendeels ontwikkeld door vier mensen, de oprichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda, de neef van Kiichiro, Elji Toyoda en productiemanager Taiichi Ohno. Het werd verder uitgewerkt door Shigeo Shingo. Toyota slaagde erin door toepassing van TPS zijn kosten te reduceren en zo uit te groeien tot de top tien van grootste bedrijven in de wereld. TPS is een klassiek voorbeeld van de Kaizen-aanpak voor productieverbetering, die door andere productiebedrijven vaak overgenomen is.

In 1996 wordt door Womack & Jones in de westerse wereld aandacht en naamsbekendheid gegeven aan het gedachtegoed door de publicatie van het boek "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation".[10] Hierin worden vijf fasen beschreven om tot een lean-organisatie te komen: value, value stream, flow, pull, perfection. De waarde, value, is datgene waarvoor de klant bereid is te betalen. De value stream bestaat uit de acties die uitgevoerd worden om een product of een dienst aan de klant te kunnen leveren. Wanneer de waarde vanuit de klant is gedefinieerd en de value stream in kaart is gebracht dient er flow gecreëerd te worden in het proces. Een signaal vanuit de hoek van de klant, pull, is hierbij leidend. Daarna gaat het erom het proces te perfectioneren, perfection.

De toenemende belangstelling voor procesoptimalisatie heeft ervoor gezorgd dat lean inmiddels ook breed toegepast wordt in niet-industriële omgevingen. Zo wordt lean toegepast bij de overheid, gezondheidszorg, financiële dienstverlening en in de logistieke sector. Daarnaast lijkt er aan het begin van de eenentwintigste eeuw meer aandacht te ontstaan voor de organisatiekant van lean en het creëeren van een verbetercultuur. [11][12]

Voordelen[bewerken]

Het voordeel van lean manufacturing is dat een bedrijf zich richt op het optimaliseren van alle aspecten die als waardevol worden ervaren door de klant, bijvoorbeeld: prijs, kwaliteit, levertijd, onderhoudskosten. Ten tweede bestaat lean uit een breed scala aan best practices die hun dienst al hebben bewezen, zoals bij Toyota. Het wiel hoeft dus niet opnieuw uitgevonden te worden.

Nadelen[bewerken]

Het grootste nadeel van lean manufacturing is dat de methode zelf geen focus biedt. Het zomaar toepassen van lean kan ook de energie van een bedrijf verspillen als de aandacht op de dingen wordt gelegd, die niet passen in de strategie van de organisatie. Lean manufacturing bestaat immers uit een breed scala aan bewezen technieken, maar het is niet bewezen dat deze technieken in iedere organisatie eenzelfde resultaat zullen opleveren. Het blind staren op lean reduceert daarmee ook de eigen innovativiteit. Een aanpak die lean manufacturing in een rigide structuur brengt, is Lean Six Sigma. [13]

Lean house[bewerken]

Lean manufacturing wordt veelal door consultants gesymboliseerd als een huis, zie het model bovenaan. Dit model poogt een aantal lean principes aan elkaar te verbinden.

Het huis staat op een fundament. Dit fundament representeert de robuustheid van het systeem (Robustness - 1:3 & 3:1); 1 werknemer beheerst de vaardigheden voor het uitvoeren van 3 taken en 3 werknemers beheersen ten minste de vaardigheid van 1 taak. Bovenop dit fundament ligt de basis van het lean productie-systeem met een gestandaardiseerde werkomgeving (5S) aan de ene kant en continue verbetering (Kaizen) aan de andere kant. Bovenop deze basis staan twee pijlers. De eerste is de verbetering van het productieproces (Heijunka - production leveling, Takt Time Pull flow en JIT - Just in time). De andere pijler bestaat uit het reageren op afwijkingen van het systeem (Standard working, Man-Machine separation en Jidoka - Act on abnormality). Samen zal dit moeten resulteren in een kwalitatief hoogstaand productieproces met korte levertijden en lage productiekosten.

Zie ook[bewerken]

Bronvermelding[bewerken]