Gebruiker:Riekepiek/verandermanagement

Veranderingsmanagement of verandermanagement is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd. (oud)

Achtergrond (oud)[bewerken | brontekst bewerken]

Mensen hebben veelal weerstand tegen veranderingen. De grootste stressfactoren in het leven van een mens zijn een verandering van een partner door bijvoorbeeld geboorte, huwelijk, scheiding of overlijden. Verder verhuizingen en ook veranderingen in opleiding en werk, veranderiingen zoals een nieuwe baan, maar ook nieuwe werkplekken, functies, collega's, salaris, arbeidsvoorwaarden, reorganisaties, ontslag of pensioens. Dit soort veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, weerstand en /of ontwijken, de vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen dat te beinvloeden, te manipuleren, te beheren, te managen. Dat is verandermanagement.

Geschiedenis (oud)[bewerken | brontekst bewerken]

Bij het ontstaan van verandermanagement bestonden er voor verandering van organisaties drie belangrijke concepten:^[1]

Lean productie, gericht op verhoging van de efficiëntie;
Business process reengineering, gericht op fundamentele herstructurering van bedrijfsprocessen en -structuren;
Sociotechniek, gericht op het verbeteren van het functioneren van de mens in de organisatie.

Volgens een belangrijke vertegenwoordiger van het veranderingsmanagement, Mastenbroek (1997)^[2] moet de richting van veranderingen centraal worden vastgesteld, inclusief wat hierbij van de betrokken mensen en organisatie verwacht wordt. Dit zou mensen helpen om decentraal zelfstandig veranderingen door te zetten.^[3]

Benaderingen (oud)[bewerken | brontekst bewerken]

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen gepland en spontaan veranderen.

Gepland veranderen[bewerken | brontekst bewerken]

Er bestaan twee benaderingswijzen bij het gepland veranderen: het ontwerpmodel en het ontwikkelmodel.

Bij het doorgaans centralistische "ontwerpmodel" tracht men vooraf zo nauwkeurig mogelijk vast te stellen welke procedures en werkinstructies nodig zijn. Dit model gaat gepaard aan een grote controlebehoefte.

Het "ontwikkelmodel" gaat uit van de inventiviteit van mensen en de flexibiliteit van de onderneming. Er is consensus over de ideale eindsituatie, maar men bepaalt in de praktijk welke procedures en werkinstructies in de praktijk nodig zijn om tot deze situatie te komen. Het ontwikkelmodel is meestal decentraal en maakt gebruik van netwerken (virtuele organisatiestructuren). Niet controle maar vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel staan centraal.

Spontaan veranderen[bewerken | brontekst bewerken]

Spontaan veranderen is een emergent proces. De verandering is hierbij niet stuurbaar, maar ontstaat in de organisatie. Theorieën als de chaostheorie en het complexiteitsdenken geven inzicht in de werking van het spontaan veranderen. Zie ook zelforganisatie.

Ontwerp- en ontwikkelbenadering (nieuw)[bewerken | brontekst bewerken]

Veranderen kan vanuit twee uiterste benaderingen: de ontwerpbenadering of de ontwikkelbenadering.

Ontwerpbenadering	Versus	Ontwikkelbenadering
Leiding bepaalt	vs.	Leiding coacht
Behoefte aan zekerheid	vs.	Omgaan met onzekerheid
Meten is weten	vs.	Lerende organisatie
Rationeel	vs.	Emotie
Scientific management	vs.	Human relations
Oplossingsgericht	vs.	Probleemgericht
Lineair	vs.	Iteratief

Over het algemeen wordt er bij een geplande verandering gekozen voor de ontwerpbenadering. Verder wordt de keuze bepaald door:

Organisatie factoren.
Kenmerken van de vernieuwing.
Bereidheid en bekwaamheid van medewerkers.
Sturingsvermogen van managers.

Ontwerpen en ontwikkelen (oud)[bewerken | brontekst bewerken]

Richtlijnen voor het ontwerpen zijn:

Bepalen welke bedrijfsfuncties (en de gerelateerde systeemcomponenten) het betreft: welke afdelingen zijn erbij betrokken, welke onderlinge afhankelijkheden bestaan er
Vaststellen op welke tijden welke bedrijfsfunctie gegarandeerd beschikbaar moeten zijn (welke risico’s zijn aanvaardbaar en welke garanties noodzakelijk)
Welke verantwoordelijkheden zijn nodig (uitgedrukt in concrete doelstellingen)
Suggereer bestaande best practices aan de uitvoerende organisatie
Ontwikkel een meet- en regelsystemen, overleg n.a.v. gemeten resultaten, communiceer verbeterpunten en behaalde successen

En betreffende de ontwikkeling:

Laat de optimale manier om storingen op te lossen vrij (ga na in hoeverre de bestaande kanalen werken, welke nieuwe taken nodig zijn)
Onderzoek welke bevoegdheden er waar nodig blijken te zijn
Zorg voor een streven naar continue verbetering

Fasering bij verandering (nieuw)[bewerken | brontekst bewerken]

Volgens Lewin^[4] bestaat een veranderingsproces uit drie fases: unfreeze, move (change), freeze.

Unfreeze:

Medewerkers 'losweken' uit de oude situatie;
Laten ervaren dat huidige situatie onaanvaardbaar is;
Betrekken bij proces;
Voorlichten.

Move (change):

Waar beginnen we?
Benadering: topdown of bottum-up?
Hoeveel tijd hebben we voor de verandering?
Starten we organisatiebreed of juist op beperkte schaal?
Medewerkers perspectieven bieden.

Freeze:

Nieuwe situatie inslijpen.
Stabiliseren van de nieuwe situatie.

Weerstand (nieuw)[bewerken | brontekst bewerken]

SARAH[bewerken | brontekst bewerken]

Om weerstand te herkennen kan er gebruik gemaakt worden van het SARAH-model.

Shock, te verbeteren door: tijd, structuur creëren, informeren.
Anger, te verbeteren door: luisteren, open staan voor medewerkers, ruimte voor emotie creëren.
Rejection, te verbeteren door: invloed geven, hulp aanbieden.
Acceptance, te verbeteren door: initiatieven stimuleren.
Hope, te verbeteren door: een veilige (leer)omgeving creëren, kleine verbeteringen benadrukken.

Kotter[bewerken | brontekst bewerken]

Kotter beschrijft in zijn boek Leading Change^[5] acht stappen om een organisatie te transformeren (en zo min mogelijk weerstand te creëren):

Creëer een besef van urgentie.
Vorm een leidende coalitie.
Ontwerp een visie en strategie voor de verandering.
Communiceer de nieuwe visie.
Stimuleer empowerment (individueel handelen volgens nieuwe visie).
Genereer zichtbare korte termijn successen.
Consolideren van verbeteringen en blijven doorvoeren van veranderingen.
Verbeteringen verankeren in de organisatie.

Proces van acceptatie[bewerken | brontekst bewerken]

Het acceptatieproces ontwikkeld door Elisabeth Kübler-Ross^[6] is een proces van acceptatie in rouwsituaties. Omdat er bij organisatorische verandering afscheid genomen wordt (van 'het oude'), gaan medewerkers door een rouwproces. Het proces bestaat uit 5 stappen:

Ontkenning
Protest (boosheid, weerstand)
Onderhandelen (vechten)
Depressie (voorbereiding op berusting)
Berusting (aanvaarding, acceptatie)

Veranderingsstrategieën (nieuw)[bewerken | brontekst bewerken]

Ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat.^[7] Dit illustreert hoe lastig het veranderen van organisaties is. Om de veranderingsprocessen te laten slagen, is het kiezen van een goede veranderingsstrategie belangrijk.

Verbeteren of vernieuwen[bewerken | brontekst bewerken]

Verbeteren	Versus	Vernieuwen
To improve	vs.	To innovate
Synergie bevorderen	vs.	Transformeren
Preventief	vs.	Curatief
Incrementeel, geleidelijk	vs.	Schoksgewijs, opeens
Voortdurend, overal, allen	vs.	Even, plaatselijk, enkelen
Eerste orde oplossingen	vs.	Tweede orde oplossingen
Meer van hetzelfde	vs.	Niet beter, maar anders
Het kan altijd anders	vs.	Zo kan het niet langer

Geplande verandering vs. organisatieontwikkeling[bewerken | brontekst bewerken]

Geplande verandering	Versus	Organisatieontwikkeling
Gericht op marktvraag	vs.	Doelgericht sociaal systeem
Managers gebruiken macht	vs.	Samenwerking
Aansturing top-down	vs.	Uitvoeren bottom-up
Oplossingsgerichte aanpak	vs.	Probleemgerichte aanpak
Verandering met stabiele eindsituatie	vs.	Continue verandering

Chin en Benne[bewerken | brontekst bewerken]

Chin en Benne^[8] onderscheiden drie hoofdstrategieën:

Macht- en dwangstrategie
Een strategie die gebruikmaakt van autoriteit: de eigen macht of die van anderen. Wordt vaak toegepast bij veranderingsprocessen waarbij medewerkers niet willen mee willen in de verandering. De medewerkers worden gedwongen mee te gaan in de verandering.

Empirisch-rationele strategie
Een oplossingsgerichte strategie vanuit de gedachte dat de mens een rationeel wezen is. Door feitelijke argumenten aan te voeren over waarom de verandering noodzakelijk is, wordt ervan uitgegaan dat medewerkers de voorgestelde verandering zullen doorvoeren zodra ze ervan overtuigd zijn dat dit in hun eigen belang is.

Normatief-reëducatieve strategie
Deze strategie gaat ervan uit dat de mens van nature actief is, naar zingeving zoekt en bereid is te leren. Medewerkers worden gestimuleerd zelf aan de slag te gaan met de verandering als groep. De leider van het veranderingsproces fungeert als begeleider.

Zie ook[bewerken | brontekst bewerken]

Bronnen

↑ Bram Steijn (2001). Werken in de informatiesamenleving, p.36-38. Assen:Van Gorcum, 2001. ISBN 9023236882
↑ Willem Mastenbroek (1997) Verandermanagement: sturen op verantwoordelijkheid, resultaatverbetering door meer zelforganisatie én betere sturing, organisatievernieuwing als relatiemanagement, bestuurlijke civilisatie en gedragsverandering, p.11-12. Heemstede:Holland Business Publications. ISBN 9074885101
↑ Dany Jacobs, Aad Vijverberg (2005) Strategie, leve de diversiteit: een inleiding in strategisch denken vanuit een veelvoud van invalshoeken, p.222. Amsterdam : Pearson Education^[1]. ISBN 9043009474
↑ K. Lewin (1951) Field theory in social sciences. New York: Harper & Brothers.
↑ J. Kotter (1995) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Gepubliceerd in Harvard Business Review van maart-april 1995, en in Harvard Business Review on Change.
↑ E. Kübler-Ross, D. Kessler (2006) Over rouw: de zin van de vijf stadia van rouwverwerking. Amsterdam: Ambo/Anthos Uitgevers.
↑ J.J. Boonstra(2000) Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Oratie Universiteit van Amsterdam. Amsterdam University Press.
↑ W.G. Bennis, K. Benne, R. Chin (1985) The planning of change. Dumfries: Holt, Rinehart and Winston inc.

Wikiquote heeft een of meer citaten van of over Riekepiek/verandermanagement.

[[Categorie:Projectmanagement]] [[Categorie:Management]]

[BS01-1] Bram Steijn (2001). Werken in de informatiesamenleving, p.36-38. Assen:Van Gorcum, 2001. ISBN 9023236882

[WM97-2] Willem Mastenbroek (1997) Verandermanagement: sturen op verantwoordelijkheid, resultaatverbetering door meer zelforganisatie én betere sturing, organisatievernieuwing als relatiemanagement, bestuurlijke civilisatie en gedragsverandering, p.11-12. Heemstede:Holland Business Publications. ISBN 9074885101

[3] Dany Jacobs, Aad Vijverberg (2005) Strategie, leve de diversiteit: een inleiding in strategisch denken vanuit een veelvoud van invalshoeken, p.222. Amsterdam : Pearson Education^[1]. ISBN 9043009474

[4] K. Lewin (1951) Field theory in social sciences. New York: Harper & Brothers.

[5] J. Kotter (1995) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Gepubliceerd in Harvard Business Review van maart-april 1995, en in Harvard Business Review on Change.

[6] E. Kübler-Ross, D. Kessler (2006) Over rouw: de zin van de vijf stadia van rouwverwerking. Amsterdam: Ambo/Anthos Uitgevers.

[7] J.J. Boonstra(2000) Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Oratie Universiteit van Amsterdam. Amsterdam University Press.

[8] W.G. Bennis, K. Benne, R. Chin (1985) The planning of change. Dumfries: Holt, Rinehart and Winston inc.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]