Lean manufacturing

Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie
Ga naar: navigatie, zoeken
Model van het “lean” productieproces

Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) of Lean production (of soms het Toyota Production System (TPS), hoewel dit meer specifiek is) is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspillingen (無駄, Muda). De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Door de 'slanke productie' zou de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag gaan, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.

Het systeem wordt gezien als een bij uitstek Japans systeem, dus rigide. Het is echter gebaseerd op Britse en Amerikaanse principes (onder andere van Henry Ford en W. Edwards Deming), die onder meer na de oorlog middels het Amerikaanse heropbouwwerk in Japan werden verbreid.

Inhoud

Waarde creëren [bewerken]

Waarde of value is datgene waarvoor de klant bereid is te betalen. De value stream bestaat uit de acties die uitgevoerd worden om een product of een dienst aan de klant te kunnen leveren. Wanneer de waarde vanuit de klant is gedefinieerd, de value stream in kaart is gebracht en de waste eruit is gehaald, dient er flow gecreëerd te worden in het proces. Batchverwerking wordt zo veel mogelijk vervangen door een continuous flow. Daarna gaat het erom het proces te perfectioneren. De pull vanuit de klant (waarmee getracht wordt een duurzame relatie op te bouwen) is hierbij leidend.[1]

Drie Mu's [bewerken]

Muda [bewerken]

Met muda of waste wordt elke activiteit bedoeld die beslag legt op resources, maar die geen enkele waarde toevoegt. Lean is erop gericht om zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. In het Nederlands noemen we dit simpel gezegd een verspilling. Er zijn twee types Muda te onderscheiden. Type 1 zijn verspillingen die niet direct te elimineren zijn. Type 2 verspillingen zijn activiteiten die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.

Soorten waste:

  • Overproductie
  • Defecten
  • Transport
  • Wachttijden
  • Voorraden
  • Beweging
  • Gebrekkige procesinrichting

Mura [bewerken]

Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces wordt Mura genoemd. Een voorbeeld is grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Mura kan voorkomen worden door in te springen op productietijden en door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Mura is te vergelijken met de uitspraak "hollen en stilstaan".

Muri [bewerken]

Er is sprake van Muri wanneer er boven een machine of mancapaciteit geproduceerd wordt. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is.

Voordelen [bewerken]

Het voordeel van deze methode is dat alle energie en alle creativiteit van het bedrijf gericht wordt op het optimaliseren van alle aspecten die als waardevol worden ervaren door de klant - bijvoorbeeld prijs, kwaliteit, levertijd, onderhoudskosten, milieubelasting - en dat tegen de voor de keten meest gezonde onderlinge kostenverdeling. Bij het invoeren en optimaliseren van zaken blijkt vaak dat daardoor ook de veiligheid, de arbeidshygiëne en de ergonomie verbetert.

Nadelen [bewerken]

Omdat alle energie op het maken en het verbeteren van het bestaande product wordt gericht, neemt bij het toepassen van deze methode de kans op het ontdekken van innovatieve nieuwe technieken af. Het invoeren van een succesvol systeem vereist een vérgaande voorbereiding, terwijl resultaten niet op de korte termijn merkbaar zullen worden. Bovendien moeten de deelnemers omschakelen van kortetermijndenken naar langetermijndenken. Vaak wordt onderschat hoeveel moeite en tijd de omschakeling van de hele organisatie op een andere houding tegenover werk en bedrijf kost.

Geschiedenis [bewerken]

TPS werd grotendeels ontwikkeld door vier mensen, de stichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda, de neef van Kiichiro, Elji Toyoda en productiemanager Taiichi Ohno. Het werd verder uitgewerkt door Shigeo Shingo. Toyota slaagde erin door toepassing van TPS zijn kosten te reduceren en zo uit te groeien tot de top tien van grootste bedrijven in de wereld. TPS is een klassiek voorbeeld van de Kaizen-aanpak voor productieverbetering, die door andere productiebedrijven vaak overgenomen is.

In 1996 wordt door Womack & Jones in de westerse wereld aandacht en naamsbekendheid gegeven aan het gedachtegoed door de publicatie van het boek "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation". Hier worden de vijf fasen om tot een leane organisatie te komen beschreven: Value, Value stream, Flow, Pull, Perfection.

Lean is de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Zelfs al zou Toyota ooit omvallen, dan betekent dit dus niet het einde van Lean. Wel zullen de inzichten over hoe je nu het slimste produceert blijven evalueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Op dit moment is er vooral veel aandacht voor de organisatiekant: hoe maak je van al je medewerkers probleemoplossers?

Implementatie [bewerken]

Om een lean production te verkrijgen worden onder meer de volgende methodes toegepast:

Al deze methoden baseren zich op het identificeren van probleempunten, het elimineren van overbodige processtappen, het combineren van meerdere processtappen in een stap of het opnieuw ontwerpen van de probleempunten.

Het lean production-systeem wordt ook symbolisch aangeduid als een huis, dat op een stabiel fundament staat. Dit representeert de robuustheid (Robustness - 1:3 & 3:1) van het systeem. Bovenop het fundament ligt de basis van het “lean production"-systeem met een eenvoudige visuele sturing (5S) aan de ene kant en een constant optimalisatieproces (Kaizen) aan de andere kant. Bovenop deze basis staan twee pijlers. De eerste is de verbetering van het productieproces (Heijunka - production leveling, Takt Time Pull flow en JIT - Just in time). De andere pijler bestaat uit het reageren op afwijkingen van het systeem (Standard working, Man-Machine separator en Jidoka - Act on abnormality). Samen resulteert dit in een kwalitatief productieproces met korte levertijden en lage productiekosten.

Het proces begint met de vorming van een multifunctioneel team, dat de gebruikte materialen en het proces beoordeelt. Medewerkers van productie en onderzoek, maar ook accountants maken deel uit van dit team. Eerst worden aan alle processtappen kosten verbonden, waardoor achteraf bepaald kan worden waar de meeste winst kan worden behaald. In de beoordeling worden bijvoorbeeld beslissingen over make-or-buy of re-engineering overwogen.

Kenmerken [bewerken]

Kenmerken van “lean production” zijn de vlakke hiërarchie, meer verantwoording en competentie aan de "basis", het elimineren van verliezen, de verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers, de concentratie op wat belangrijk is, en de klantvriendelijkheid.

Met name Toyota heeft deze methode volop ingezet, waardoor dat bedrijf in kostenbeheersing een voorsprong ten opzichte van de concurrenten heeft opgebouwd.

De toenemende belangstelling voor procesoptimalisatie heeft ervoor gezorgd dat Lean-principes inmiddels ook toegepast worden in niet-industriële omgevingen. Zo wordt Lean toegepast in bijvoorbeeld ondersteunende processen zoals ICT en Sales & Marketing, maar ook in bedrijfsprocessen zoals Contact Centers.

Organisaties [bewerken]

Grote organisaties die gebruikmaken van het Lean Principe zijn onder andere: General Motors, Scania en Volkswagen. Veel grote productiebedrijven zijn inmiddels overgeschakeld op Lean Manufacturing.

Zie ook [bewerken]

Bronvermelding [bewerken]

Bronnen, noten en/of referenties

Referenties

Bronnen
Overgenomen van "http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Lean_manufacturing&oldid=37569669"