Lean manufacturing

Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie
Ga naar: navigatie, zoeken
Model van het "lean"-productieproces

Lean manufacturing of lean production is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspillingen (無駄, Muda). Door de 'slanke productie' gaan de kosten omlaag, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.

De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota waar men zich baseerde op de gedachten van Henry Ford en de scientific management school. Door de successen van Toyota kreeg deze filosofie meer bekendheid en navolgers. Begin eenentwintigste eeuw wordt het in veel bedrijven toegepast.

Overzicht[bewerken]

De lean-principes kregen voor het eerst vorm in de Japanse industrie. De term lean is het eerst gebruikt door John Krafcik in zijn in 1988 uitgekomen artikel getiteld Triumph of the Lean Production System, gebaseerd op bevindingen opgedaan gedurende onderzoek voor zijn masterscriptie op de MIT Sloan School of Management.[1] Krafcik was een quality engineer in de NUMMI joint venture van Toyota en GM in California, voordat hij naar MIT kwam voor zijn MBA studie. Krafcik's research is voortgezet door het International Motor Vehicle Program (IMVP) van MIT, dat ook de internationale best-seller schreef door Jim Womack, Daniel Jones, and Daniel Roos, genaamd The Machine That Changed the World.[2]

Voor velen is lean manufacturing een aantal gereedschappen of technieken waarmee men verspilling (muda) kan vinden en verminderen. Door de vermindering van verspilling verbetert de kwaliteit en nemen de productietijd en kosten af. De belangrijkste hulpmiddelen zijn: Value stream mapping, Kanban, 5S, poka-yoke (error-proofing), SMED, Total Productive Maintenance, mixed model processing, Rank Order Clustering, scheduling, herontwerpen van werkplekken, multi-process handling en statistische procescontrole.

Er is een tweede aanpak van lean Manufacturing, gebruikt en geadviseerd door Toyota, genaamd The Toyota Way, waarbij de focus ligt op het verbeteren van de "flow" of de soepele manier waarbij de producten door het productieproces stromen, waarbij continue mura ("variatie") verminderd wordt. Dit legt de focus niet op het reduceren van de verspilling. De technieken om de flow, die continue doorloopsnelheid verbeteren zijn onder andere pullproductie (met behulp van 'kanban) en de heijunka box.

Het verschil tussen deze twee filosofieën is niet het doel zelf, maar meer hoe men er wil komen. Door te focussen op een soepele stroom komen de knelpunten naar boven, waardoor als uitvloeisel ook de verspilling wordt bestreden. Het voordeel van deze tweede aanpak is dat er eigenlijk van nature al het systeem als geheel wordt bekeken, terwijl de focus op verspilling misschien zaken laat liggen.

Zowel lean als ook TPS kan gezien worden als een los geheel van mogelijk strijdige principes, waarvan het doel is om de kosten te verminderen door de vermindering van verspilling.[3] Deze principes zijn: Pull productie, Perfecte kwaliteit, reductie van verspilling, continue verbetering, flexibiliteit, het onderhouden van een langdurige relatie met leveranciers, Autonomation, "Load leveling" en visuele controle. Het verschillende karakter van deze verschillende principes wordt veroorzaakt door het feit dat het Toyota Productie Systeem (TPS) pragmatisch gegroeid is sinds 1948, als reactie op de problemen die men in de eigen productievestigingen tegenkwam. Daardoor is wat we nu zien het resultaat van een noodgedwongen leerproces om zaken te verbeteren, voortbordurend op eerdere ontwikkelingen, in plaats van dat het vanuit de theorie is ontwikkeld.

Het is de mening van Toyota dat het belangrijkste van lean manufaturing, niet de hulpmiddelen of technieken zijn, maar het concentreren op de vermindering van drie soorten verspilling namelijk: muda ("werk zonder toegevoegde waarde"), muri ("overbelasting") en mura ("variatie"), waardoor knelpunten / problemen duidelijk worden. De hulpmiddelen kunnen vervolgens gebruikt worden zolang het ideaal nog niet bereikt kan worden. De tools zijn dus tijdelijke oplossingen voor de specifieke situaties, waarmee de verschillen tussen de bovenstaande principes verklaard worden.

Een korte geschiedenis van het denken over verspilling[bewerken]

Het denken over het verminderen van verspilling heeft al een lange geschiedenis. Feitelijk zijn de gedachten die tot de kern van lean behoren al lang geleden ontdekt en herontdekt. Lean manufacturing bouwt voort op deze ervaring, inclusief wat men geleerd heeft van de mislukkingen.

Voor de twintigste eeuw[bewerken]

De drukker Benjamin Franklin heeft sterk bijgedragen aan het denken over het verminderen van verspilling

Veel van de belangrijkste aspecten van lean manufacturing zijn ook gewoon gezond verstand. Voorbeelden hiervan komen al van bijvoorbeeld Benjamin Franklin. In zijn werk Poor Richard's Almanack, zegt hij bijvoorbeeld over verspilde tijd: "Hij die door niets te doen tijd verspilt ter waarde van 5 cent, verliest 5 cent, en kan net zo goed 5 cent in het water gooien." Hij voegde daar nog aan toe dat het vermijden van onnodige kosten meer kan opleveren dan het verhogen van de verkopen.

Franklin zegt in The Way to Wealth over het bezit van onnodige voorraden: "Je noemt ze goederen (goed), maar als je niet oplet komt ze je duur te staan. Je verwacht dat je ze goedkoop kan verkopen en misschien nog wel goedkoper kan kopen, maar als je geen toepassing voor hen hebt kosten ze je alleen maar geld. Bedenk wat Poor Richard zegt: "Koop wat je niet nodig hebt en het zal niet lang meer duren of je moet de nodige zaken verkopen." Op een andere plaats zegt hij, "Veel mensen zijn failliet gegaan door het opkopen van goedkope producten." Henry Ford noemde Franklin als een belangrijke inspiratie voor zijn eigen zaken, inclusief de Just In Time productie.

Soms zit de verspilling ook gewoon in een vastgeroeste manier van werken; mensen denken er niet meer over na en accepteren het gewoon. Organisatieadviseur Frank Gilbreth, zag dat metselaars voorover bogen om stenen van de grond op te rapen. De metselaar moest daarvoor zijn gehele bovenlichaam naar beneden brengen en weer opheffen om een steen van 2.3 kg (5 lb.) op te tillen. Deze onhandige werkwijze gebruikte men al jaren. Hij veranderde het proces door een stellage te introduceren, waarmee de stenen op handhoogte werden aangeboden. Hierdoor werd voorkomen dat de metselaars moesten buigen, en die aanpassing maakte het de metselaars mogelijk om drie maal zo snel te werken, met minder inspanning.

Twintigste eeuw[bewerken]

Frederick Winslow Taylor, de vader van de scientific management school, introduceerde wat men nu noemt standaardisatie en de toepassing van best practices. In zijn Principles of Scientific Management, (1911), adviseerde Taylor: "Zodra een medewerker komt met een verbeteringsvoorstel, zou het beleid van het management moeten zijn om de voorgestelde nieuwe werkwijze goed te bestuderen en indien noodzakelijk een aantal experimenten te doen om de voor en nadelen ten opzichte van de huidige werkwijze boven tafel te krijgen. Als blijkt dat de nieuwe methode beter is dan de oude werkwijze, dan zou dit de nieuwe standaard moeten worden voor de gehele organisatie."

Taylor waarschuwde ook expliciet tegen het verlagen van stukloon, of het verlagen van lonen of het ontslaan van personeel, als door efficiencymaatregelen minder personeel nodig is.: "…nadat het enkele malen is voorgekomen dat het stukloon van iemand is verlaagd als gevolg van het feit dat hij harder of slimmer is gaan werken en meer is gaan produceren. Nadat dit is gebeurd, valt te verwachten dat hij geen waardering meer kan opbrengen voor zijn werkgever en niet meer zal meedenken om het proces te verbeteren. Hij zal dan niet meer doen dan het hoogst noodzakelijke."

Shigeo Shingo, de meest bekende voorstander van single minute exchange of die, en poka-yoke, zegt dat de Principles of Scientific Management zijn inspiratiebron zijn.[4]

Amerikaanse industriëlen zagen, omstreeks 1910, de bedreiging van goedkoop buitenlands personeel voor de Amerikaanse arbeidersklasse. Zij stelden dat het doel van wat nu lean manufacturing genoemd wordt, is om te dienen als een tegenmaatregel. Henry Towne, een voormalige voorzitter van de American Society of Mechanical Engineers, schreef in het voorwoord van Frederick Winslow Taylor's Shop Management (1911), "Wij zijn terecht trots op de hoge lonen die we hier hebben en elke bedreiging hiervan door de goedkope producten uit andere landen die door goedkoop personeel gemaakt wordt, wordt met argusogen bekeken. Om onze hoge lonen te handhaven en om onze controle van onze thuismarkt te behouden en vooral om de mogelijkheden in het buitenland te vergroten, waar we moeten concurreren met andere geïndustrialiseerde landen, daarom moeten we alles omarmen en omhelzen wat de efficiency van onze productieprocessen verbetert."

Henry Ford pakt dit op[bewerken]

Henry Ford probeerde ook verspilling te verminderen in zijn lopende band productiesysteem. Charles Buxton Going schreef hierover in 1915:

Het succes van Ford verbaasde iedereen; het land, bijna de gehele wereld, financieel, industrieel en mechanisch. Het overtrof alle verwachtingen en het toonde de effecten van een steeds stijgende efficiency, zoals: continue stijgende kwaliteit, hogere lonen en een steeds goedkoper eindproduct. Het was een zichzelf versterkend effect, een ongelooflijke vergroting van de productie met een factor 100 in minder dan 10 jaar, leidend tot geweldige winsten voor de producent.[5]

Ford, beschreef in My Life and Work (1922),[6] in een enkele paragraaf wat voor hem verspilling was:

Volgens mij is de gemiddelde boer maar 5% van zijn tijd effectief bezig. Niet alleen doet hij alles met de hand, maar ook denkt hij niet na over een meer logische inrichting van het werk. Een boer kan rustig 20 keer een wankele ladder gebruiken, hij kan jarenlang water ergens heen dragen zonder te bedenken dat een waterleiding dat makkelijker maakt. Hij kan extra werk alleen maar doen door extra personeel in te huren. Hij ziet geld besteed aan verbeteringen alleen maar als kosten.... het is een verspilling van beweging en tijd waardoor de landbouwprijzen hoog zijn en de winsten laag.

Een slechte inrichting van de werkplek, een belangrijk aandachtspunt van een moderne kaizen aanpak, en het uit gewoonte inefficiënt uitvoeren van werkzaamheden zijn nog steeds belangrijke vormen van verspilling.

Ford gaf ook aan hoe eenvoudig het is om materiaalverspilling niet te zien. Een voormalige medewerker, Harry Bennett, schreef:

Op een goede dag was ik bij Mr. Ford toen hij roest zag in de berm van het spoor. Onze hoogovens hadden hier het afval gedumpt. "Weet je", zei hij tegen mij, "er zit ijzer in het afval en dat roest". Zorg dat de mensen in de hijskranen die het daar gestort hebben, zorg dat zij het weer ophalen en opnieuw sorteren en het ijzer er alsnog uithalen."[7]

In andere woorden, Ford zag de roest en realiseerde zichzelf dat de staalfabriek niet al het ijzer uit het afval haalde.

En verder[bewerken]

TPS werd grotendeels ontwikkeld door vier mensen, de stichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda, de neef van Kiichiro, Elji Toyoda en productiemanager Taiichi Ohno. Het werd verder uitgewerkt door Shigeo Shingo. Toyota slaagde erin door toepassing van TPS zijn kosten te reduceren en zo uit te groeien tot de top tien van grootste bedrijven in de wereld. TPS is een klassiek voorbeeld van de Kaizen-aanpak voor productieverbetering, die door andere productiebedrijven vaak overgenomen is.

In 1996 wordt door Womack & Jones in de westerse wereld aandacht en naamsbekendheid gegeven aan het gedachtegoed door de publicatie van het boek "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation". Hier worden de vijf fasen om tot een leanorganisatie te komen beschreven: Value, Value stream, Flow, Pull, Perfection.

Lean is bedoeld om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. De inzichten over hoe het slimste kan worden geproduceerd zullen blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Begin eenentwintigste eeuw is er vooral veel aandacht voor de organisatiekant.

Waarde creëren[bewerken]

Waarde of value is datgene waarvoor de klant bereid is te betalen. De value stream bestaat uit de acties die uitgevoerd worden om een product of een dienst aan de klant te kunnen leveren. Wanneer de waarde vanuit de klant is gedefinieerd, de value stream in kaart is gebracht en de waste eruit is gehaald, dient er flow gecreëerd te worden in het proces. Batchverwerking wordt zo veel mogelijk vervangen door een continuous flow. Daarna gaat het erom het proces te perfectioneren. De pull vanuit de klant (waarmee getracht wordt een duurzame relatie op te bouwen) is hierbij leidend.[8]

Drie Mu's[bewerken]

Muda[bewerken]

Met muda of waste wordt elke activiteit bedoeld die beslag legt op resources, maar die geen enkele waarde toevoegt. Lean is erop gericht om zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. In het Nederlands heet dit een verspilling.

  • Overproductie: Meer produceren dan de klant wil.
  • Voorraden : moeten opgeslagen worden
  • Defecten : zorgen voor extra werk
  • Transport : onnodig transport van materialen
  • Beweging : onnodige handelingen of belasting van de mens
  • Wachttijden : Wachten is verspilling van tijd, denk aan de files op de autowegen.
  • Gebrekkige procesinrichting : dingen doen die de klant niet nuttig vindt
  • Niet benut talent : Personeel kan gebruikt worden om mee te denken in het proces om continue alles te verbeteren.

Mura[bewerken]

Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces wordt mura genoemd. Een voorbeeld is grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Mura kan voorkomen worden door in te springen op productietijden en door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Mura is te vergelijken met de uitspraak "hollen en stilstaan".

Muri[bewerken]

Er is sprake van muri wanneer er boven een machine- of man-capaciteit geproduceerd wordt. Een voorbeeld is een werknemer die te veel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is.

Voordelen[bewerken]

Het voordeel van deze methode is dat alle energie en alle creativiteit van het bedrijf gericht wordt op het optimaliseren van alle aspecten die als waardevol worden ervaren door de klant - bijvoorbeeld prijs, kwaliteit, levertijd, onderhoudskosten, milieubelasting - en dat tegen de voor de keten meest gezonde onderlinge kostenverdeling. Bij het invoeren en optimaliseren van zaken blijkt vaak dat daardoor ook de veiligheid, de arbeidshygiëne en de ergonomie verbetert.

Nadelen[bewerken]

Omdat alle energie op het maken en het verbeteren van het bestaande product wordt gericht, neemt bij het toepassen van deze methode de kans op het ontdekken van innovatieve nieuwe technieken af. Het invoeren van een succesvol systeem vereist een vérgaande voorbereiding, terwijl resultaten niet op de korte termijn merkbaar zullen worden. Bovendien moeten de deelnemers omschakelen van kortetermijndenken naar langetermijndenken. Vaak wordt onderschat hoeveel moeite en tijd de omschakeling van de hele organisatie op een andere houding tegenover werk en bedrijf kost.

Implementatie[bewerken]

Om een lean production te verkrijgen worden onder meer de volgende methodes en technieken toegepast:

Al deze methoden baseren zich op het identificeren van probleempunten, het elimineren van overbodige processtappen, het combineren van meerdere processtappen in een stap of het opnieuw ontwerpen van de probleempunten.

Het lean production-systeem wordt ook symbolisch aangeduid als een huis, dat op een stabiel fundament staat. Dit representeert de robuustheid (Robustness - 1:3 & 3:1) van het systeem. Bovenop het fundament ligt de basis van het “lean production"-systeem met een eenvoudige visuele sturing (5S) aan de ene kant en een constant optimalisatieproces (Kaizen) aan de andere kant. Bovenop deze basis staan twee pijlers. De eerste is de verbetering van het productieproces (Heijunka - production leveling, Takt Time Pull flow en JIT - Just in time). De andere pijler bestaat uit het reageren op afwijkingen van het systeem (Standard working, Man-Machine separator en Jidoka - Act on abnormality). Samen resulteert dit in een kwalitatief productieproces met korte levertijden en lage productiekosten.

Het proces begint met de vorming van een multifunctioneel team, dat de gebruikte materialen en het proces, de value stream, beoordeelt, hierbij kan gebruik gemaakt worden van Value stream mapping. Medewerkers van productie en onderzoek, maar ook accountants maken deel uit van dit team. Eerst worden aan alle processtappen kosten verbonden, waardoor achteraf bepaald kan worden waar de meeste winst kan worden behaald. In de beoordeling worden bijvoorbeeld beslissingen over make-or-buy of re-engineering overwogen.

Kenmerken[bewerken]

Kenmerken van lean production zijn de vlakke hiërarchie, meer verantwoording en competentie toekennen aan mensen op de werkvloer, het elimineren van verliezen, de verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers, de concentratie op wat belangrijk is, en de klantvriendelijkheid.

Toyota was de eerste onderneming die deze methode volop heeft ingezet, waardoor dat bedrijf in kostenbeheersing een voorsprong ten opzichte van haar concurrenten opbouwde.

De toenemende belangstelling voor procesoptimalisatie heeft ervoor gezorgd dat leanprincipes inmiddels ook toegepast worden in niet-industriële omgevingen. Zo wordt lean toegepast ondersteunende processen als ict en sales en marketing en ook bij de bedrijfsprocessen van bijvoorbeeld contactcenters.

Organisaties[bewerken]

Grote organisaties die gebruikmaken van het lean principe zijn onder andere: General Motors, Scania, Toyota en Volkswagen. Veel grote productiebedrijven zijn inmiddels overgeschakeld op lean manufacturing.

Zie ook[bewerken]

Bronvermelding[bewerken]

Bronnen, noten en/of referenties

Referenties

  1. Krafcik, John F. (1988). Triumph of the lean production system. Sloan Management Review 30 (1): 41–52 .
  2. Een volledig historisch overzicht van IMVP en hoe de term "lean" is ontstaan wordt gegeven door Holweg "Holweg 2007 420–437"
  3. Ohno, Taiichi, Toyota Production System, Productivity Press, 1988, p. 8 ISBN 0-915299-14-3.
  4. Andrew Dillon, translator, 1987. The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement).
  5. (Charles Buxton Going, preface to Arnold and Faurote, Ford Methods and the Ford Shops (1915))
  6. Ford, Henry; with Crowther, Samuel, My Life and Work, Garden City Publishing Company, Inc, Garden City, New York, USA, 1922 Various republications, including ISBN 978-1-4065-0018-9. Original is public domain in U.S.
  7. Bennett, Harry; with Marcus, Paul, We Never Called Him Henry, Fawcett Publications, New York, 1951
  8. http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm

Bronnen